1)新技术在培训中的运用
科学技术的飞速发展给人们的生活带来了深远的影响,也给培训提供了更多的方法和途径,尤其是信息技术的运用。目前用来支持培训的新技术有专家系统、电子会议软件、电子技术系统等。这些技术除了可用来帮助未参加培训的员工了解有关的培训内容外,还可以让员工按照自己的需求来获取有关信息和决策规则。新技术支持下的培训方式有软件培训、光盘培训、虚拟现实培训、网络培训、互动式视频培训等。
在新的培训模式中,受训者在培训时间、地点、进度、途径以及培训内容方面的自我控制程度都大大提高了,使自我方向和行为控制形式的个性化培训成为可能。同时,新技术的使用能提供更多的实践与交流机会,并能及时反馈信息,缩小培训环境与工作环境的差异,以提高培训成果的转化率。
当然新技术、新方法的使用并不是意味着传统方法的终结。相比较起来,信息技术下的新培训方法需要购买大量设备以及硬软件,成本较高。对于资金紧张,信息化程度低,员工多且集中的劳动密集型企业,传统培训方式可能更适合。
2)新理论和新模型的开发与运用
第二次世界大战以后,以舒尔茨和贝克尔为代表的经济学家,在研究了第二次世界大战后社会经济发展所经历的巨大变化后,创建了对传统经济学有着极大挑战意义的创新理论——人力资本理论,从而掀起了人力资本理论发展的高潮。人力资本理论的提出将人身上的技能和生产知识量化,让管理者能有依据地对员工进行更科学的管理。
我们前面指出,培训的支出费用是一种投资,那么有投资就应有收益,有收益就应考虑追加投资再创收益。但什么时候产生收益,收益的程度如何,什么时候是追加投资的最佳时机,这一些问题就只能靠一系列的计量模型来解决,如企业人力资本投资的预期收益与实际收益对比模型、培训投资的总收益、边际收益和平均收益模型等。同时,在培训开始之前,我们可以通过员工能力模型来测试和界定员工的工作能力,以此作为制订培训计划的依据;在培训过程中,可构建知识培训模型使员工和组织摆脱传统培训模式的束缚,更有效地获取知识;培训结束后,对培训效果的评估也有相应的评估模型进行定量分析。
3)新的培训模式大量涌现
由于新技术的高度发展与运用,加上现代企业组织结构上的变化,大量新的培训模式也应运而生。
(1)企业联合培训将成为实现人才和知识共享的一种重要途径
全球经济一体化,企业组织结构的虚拟化以及各种资源的匮乏,改变了企业经营者的经营理念,让大家产生了“共赢”的经营意识。为了更好地在激烈的市场竞争中生存,资源、信息乃至于决定企业成败的另一重要因素——人力资源也通过发达的交通技术和先进的信息技术达到了共享。企业间的联合培训也成了实现这一共享的重要途径。
这种培训可通过兄弟厂家互派员工进行实地考察、学习,或者互派专家进行实地技术指导完成,也可以通过企业间共同聘请资深的培训师进行统一培训来实现。它的优点在于能节约支出成本,并可相互利用优势,取长补短,形成资源上的互补。
(2)虚拟培训组织成为企业培训部门发展的另一种趋势
虚拟培训组织运作有三个原则:第一,员工(而不是公司)对学习负主要责任;第二,最有效的学习是在工作当中进行的,而不是在课堂上;第三,在提高培训成果转换绩效的过程中,经理和员工的关系至关重要。而经理的职责主要在于让员工承担在工作中应用培训成果的责任,并排除他们在工作中应用所学技能的障碍。
在这种模式中,管理人员、业务部门和员工都被视为内部顾客,培训部门的工作则正是以内部顾客为中心,侧重于学习和评估培训的有效性,再根据顾客的需求来提供培训。与传统的由担负某一特定职能,如指导设计的培训者和管理者来运营的培训组织相比,VTO中培训者的人数是根据对产品和服务的需求不同而变化的。培训者不仅具有专业能力,而且能作为内部咨询专家提供更完善的服务。这样也能进一步突出培训在应对竞争性挑战过程中的战略地位。所以许多公司不论规模大小,都纷纷以虚拟培训组织的模式来组建培训职能部门,如科宁、苹果都正在组建虚拟培训组织,以使自己能对客户需要迅速作出反应并提供高质量的服务。
(3)企业办学培养人才成为一种潮流
企业办学途径有两种:一种是企业自身成立专门的培训大学,自行设计课程,安排培训时间;另一种是与独立大学和学校进行联合办学。世界上最大的无线通信设备供应商摩托罗拉公司的成功可以说很大程度上归功于它的员工培训模式——企业办学。20世纪70年代末的电子和通信产业市场竞争异常激烈,摩托罗拉公司为了让员工有更多的专业知识和技能以赢得竞争优势,于1989年成立了摩托罗拉大学。课程设计是根据职能而定,且每类课程都包括三大技能:人际关系技能、技术技能和经营技能。摩托罗拉大学负责人际关系技能的教授,而技术技能和经营技能则通过与社区大学和技校一起开发。例如与西北大学联合开发了一门供西北大学MBA二年级学生使用的质量课程,这样不但可以扩大参与其培训活动的客户基础,而且可根据其自身经营流程和需要适时地对员工进行培训或培训计划的调整。同时,还可从联合办学的学校中发掘出有潜力的优秀人才。
(4)专业培训咨询机构的出现使事务性工作外包成为可能
一般来说,企业内部人力资源部门在整个培训工作中担任的应是规划者一职,而根据不同层次的管理者在不同职能上的时间分配来看,高层管理人员64%的时间应进行计划和组织,即处理战略规划和决策;而用在领导职能上的时间,譬如处理事务性问题,应只占工作时间的22%。但据相关调查发现,现在国内许多企业的高层管理人员,尤其是培训管理人员,他们80%的工作时间都用来处理大量琐碎的事务性工作,处境十分尴尬。
这一现象在国外已通过专业管理培训咨询公司得到了很好的解决,例如,英国伟信顾问公司、美国最大培训咨询机构Alamo公司等都是世界知名的咨询机构。中国市场也不乏此类的专业咨询公司,如北京诺历管理培训有限公司、上海慧泉企业管理咨询有限公司等,甚至于国外一些成熟的培训咨询机构也加快脚步进入了中国这个具有很大潜力的市场,由于中国相关法律的不完善,使得众多公司不敢将整块的培训事宜外包。但随着市场机制的不断完善,相关法律法规的逐渐健全,专业培训与管理咨询市场的规范,企业事务性工作的外包将成为培训市场的一种趋势。(www.xing528.com)
(5)受训组织学习化
从20世纪80年代开始,在企业界和管理思想界,出现了推广和研究学习型组织的热潮,并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果公司、联邦快递等世界一流企业,纷纷向学习型组织转型。初步统计,美国排名前25的企业,已有20家按照学习型组织的模式改造自己。在我国,建立学习型组织也是当前管理界和企业界共同的认识和关注的热点。可见组织学习已成为组织和管理理论与实践的一个中心议题,所以今后的培训将从一般意义上的员工培训发展为整个组织层面上的学习。这中间,另外一个为人所关注的方面就是知识管理。
随着企业局域网等新技术的开发,施乐等公司提出了知识管理的概念,即公司通过各种方式把员工的知识转变为公司的共享资产,这也为公司的培训部门增加了新的职能。惠普公司有个内部咨询小组,为各业务部门提供咨询服务,它负责收集各种以往的案例和各种最佳练习,把它们收进公司的网站内。一名经理很容易就知道公司内其他部门有没有做过某类事,以及是怎么做的。
许多公司还设立了知识管理经理和首席知识官,其主要职能就是在组织的各个层面进行知识管理,使员工个人知识能传递并且保留下来。
【复习思考题】
1.企业如何更有效地实施人员培训与开发?
2.结合实际,你能想到的培训与开发的方法有哪些?
3.组织为什么要重视对员工的培训?
4.随着时代的发展,企业培训涌现出哪些新方式、新趋势?
案例分析
大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种投资,可以带来长期稳定的巨大收益。对这一点,几乎所有的美国商业银行都有共识,大通曼哈顿银行在此做得更加突出一些。他们平均每年对教育经费的支出就达5 000万美元。而且,如果在银行工作期满半年以后,没有学位的可直接申请入学,由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培养的步伐,也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。
银行内部素质的明显提高,使得大通曼哈顿银行的资金投入更大。大通曼哈顿的前总裁哈顿曾说过:“企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展,才能更快地适应国际金融市场并得以发展。”
大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员,他们的人事管理部门下属的1~5个培训处都有足够的人员抓培训工作,大通曼哈顿银行才的职员培训部门是由83名有经验的培训管理人员组成。他们的主要任务:一是为领导提供员工教育的有关信息(如本年度培训的具体人员和对其培训的基本项目及其培训的结果)。他们尤为重视对学员心理素质的培训,每个学员都要在培训部门所设的各种各样的困境中,战胜并超越自我,最后才能真正占有一席之地。二是负责组织银行领导与员工之间的信息交流。培训部定期让员工与银行领导会面,把自己心里的想法和愿望反馈给银行领导。这样直接沟通了员工与领导之间的思想。
思考:
请对该公司培训管理方面做得好的方面进行分析。
【管理技能开发】
1.企业如何在培训前进行动员?
2.企业如何把培训落到实处?
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