如何准确理解销售工作节点：签单和结单？

细心的读者可能已经发现，对比要素表和流程图，案例一与案例二的起点基本是相同的，不同点就在于“项目进展阶段”最终的结束点上。案例一的流程结束是“安装、调试、验收、收回尾款”，而案例二的流程结束是“签订合同”。

这种不同反映了一个重要问题，那就是每个公司都要根据自己的业务管理要求，制定“项目进展阶段”，这当中没有对与错，只是涉及对销售工作“结单”的定义，各公司会有所不同。

有些公司的销售业务，“结单”是设定到安装、调试、验收、回款完成，才算实现销售，一个项目才算完成。这种方法反映了整个销售进程，对跟踪、考核销售人员的业绩有利。图2-6和表2-3所显示的案例一，就是这种情况。

而另一些公司，“结单”是拿到合同，就算销售过程完成，这里的“结单”实际应为“签订合同、接到订单”（简称“签单”）更确切。后续工作实质是合同执行阶段的工作，这部分工作虽然没有在销售漏斗中体现，但仍然是销售人员的工作，是计入销售人员业绩的；这部分工作的管理和业绩考核是在运营团队的其他管理工具或数据中进行的（如ERP、财务等）。这种方法区分了工作性质的不同。

项目管理中，关于工作排序要遵循工作“依存关系”原则。什么是工作“依存关系”呢？简单地讲，“依存关系”就是一种逻辑关系，表明一个工作依赖于另一个工作的开始或结束。“依存关系”有三种主要形式：结束—开始、同时开始、同时结束（见图2-8）。

图2-8　工作“依存关系”示意图

从图2-8示意的三种“依存关系”可以看到，在销售过程中“签单”是一个节点，它将从客户有采购意向，到安装、验收、回款的整个项目过程，分为两个相互衔接的工作部分。第一部分工作是以客户主导的从“意向”到“签单”的采购过程——合同签订过程；第二部分工作则是主要由厂商主导的生产、发货、安装、调试……过程——合同执行过程。需要说明的是，第二部分工作同样有买卖双方的互动、协调，但主要以厂商为主。而这两部分工作的依存关系——合同执行工作，是在合同签订工作结束后开始的——是典型的“结束—开始”型的工作流程。(www.xing528.com)

在销售实践中，本来就有合同签订（Booking）与合同执行（Shipment）两种不同范畴的工作内容，这两种不同范畴的工作由不同的业务团队和各自适用的工具来管理。销售漏斗，是销售团队专注于与客户采购过程所对应的合同签订过程；而ERP系统等工具，则是运营团队用于管理产、销、存的合同执行过程。

案例二模式，将“项目进展阶段”的结束定位在“签单”，避免了各方面在讨论销售预测时对“结单”定义不清晰，一下说订单，一下又跳到发货、安装、验收。实践中，销售指标分为订单与发货两个不同的考核指标，才有利于管理，也才能更好地发挥销售漏斗的作用。因为订单拿到后，发货、安装、验收等工作，由ERP等系统和运营团队管理，每个月都有合同执行专题会议。这与我们讨论的销售漏斗数据的管理范围有一定的距离，因为许多因素不在销售人员和销售团队的控制范围之内。有关签单预测、待发货订单与发货预测数据的关系和统一管理，也就是销售漏斗数据、ERP数据与实现销售业绩的关系，将在第四章销售漏斗数据应用中专题讨论。

笔者将传统的销售工作节点“结单”转换为“签单”，并定义管理销售的“项目进展阶段”就是管理从客户的项目启动（意向）到买卖双方签订合同的过程。建议使用案例二的模式，有利于对销售漏斗理念的理解与销售漏斗的使用，避免赋予销售漏斗太多的功能，从而提升其可操作性。对已完成签单项目和在进行项目给予清晰的区分，有利于对在进行项目的市场、产品、行业分析。这种区分的优点在第四章关于OEM产品销售管理和耗材销售管理中可以看得更清楚。（本书后续讨论销售活动时，不做特别说明，销售工作结点都定义为“签单”。详细内容在第四章加以讨论）

有些读者的企业和部门，要保持案例一的模式管理销售人员和团队。他们认为销售工作的全程管理是到合同执行完成。这种模式中，将考核签单的节点定位在90%，即在研究订单预测（Booking）时，要关注有多少项目（或金额）将完成“合同签订”，达到90%的节点。后续合同执行的工作内容包括：发货、安装、调试、验收、尾款回收等，一切工作完成后再由销售人员将“项目进展阶段”从90%转换成100%。这样可以反映出有多少订单还未完成合同执行的工作，要求销售人员还要继续给予关注，并预计什么时间能够完成这些工作。这种情况下，销售漏斗中会有大量达到90%节点，但还未达到100%的未结单项目，需要在未来完成结单。

这种模式的优点是，让销售人员可以了解自己管理的项目中有哪些已签单，但合同还没执行完成；也让管理者从一个工具中了解合同签订与实现销售（验收完成才算销售）两方面的情况，并加以管理。

缺点是，有时合同执行的时间会很长（甚至跨年度），数据库中存在大量不同工作范畴的工作内容，建立数据分析模型和做数据分析会比较复杂，在讨论合同、发货、验收等一系列工作时，各方面对此要有清楚的概念。

其实，对客户项目的全程管理，与采用不同工具来管理不同阶段的工作，是两个概念。我们要求企业员工和各个部门，特别是与客户直接联系的销售人员和销售团队，要建立对客户和项目进行全程管理，服务客户的理念。但在具体工作过程中，需要更专业的团队、方法和工具去实现每个阶段的高效管理。谈到合同执行，每个公司都有专职的团队和一系列运营工具去管理、督促销售人员继续完成已签合同项目的执行。因此在销售漏斗中，案例一模式所具有的将合同执行完成设置为工作结束点的优点，是可以通过其他工具和方法去实现的。言外之意，笔者建议“合同执行”阶段的工作不要包含在销售漏斗的管理范围。

读者会看到，笔者建议的案例二模型——将销售漏斗对销售过程管理的范围，设定在客户意向到合同签订，即实现“签单”，在建立销售漏斗数据分析模型，帮助销售人员和团队进行时间和机会项目管理，实现销售业绩目标方面，具有简单、直接的优势。