沈可是兴隆公司的销售主管，在过去的六年内，39岁的他将公司的外销业绩由产量的15％提高到将近40％。正是由于他的工作成绩突出，董事长何川才忍受了他的火爆脾气。今天，他又给何董打电话了，何董马上从电话的声音判断出，沈可必然是又有麻烦了，因为他要求马上与董事长见面。何川还在沉思中时，沈可已经进了办公室，单刀直人地说：“您看看生产部门写的好报告，Q式电熨斗的实际产量比计划的要降低20％。到底他们在搞什么鬼？”
Q式电熨斗是兴隆公司的经济型产品，与国内销售的产品相比，样子比较笨重，减少了精巧的开关，以免由于操作不当造成开关损坏。因为公司没有雄厚的资金，无法在分散的市场建立维修服务站。Q式熨斗是沈可的功劳，现在Q型熨斗几乎占了公司外销非州、南美等十几个国家总销售量的一半。
何董对沈可说，生产部经理秦晓威已经将这份报告交给了自己，几天之内，公司的主管们就要开会讨论这件事情。
实事求是地讲，秦晓威及早估记到产量要落后，这一点还是做得挺不错的。晓威亲自拜访了负责为兴隆公司安装新生产线的公司，发现他们要比预计的期限晚六个月才能完工。幸亏晓威跑了这一趟，否则，何董直到现在，甚至到了合约规定的交货期也还蒙在鼓里呢。
作为生产部的经理，秦晓威也在认真履行自己的职责，他正在想是否将一部分生产工作以外加工的方式转移给外面的工厂，这一点他不是很有把握。因为他担心产品的质量问题，如果这些外加工的产品质量不合格，为了供货问题又必须将这些产品推向市场，那对兴？隆的信誉造成的损害就无法估记。这种失败的例子在别的公司确实发生过。
几天后，兴隆的董事长主持了高级主管会议，专门研究目前的Q式熨斗问题。虽然沈可在会前向何川保证，他会冷静地看问题、分柝问题，把自己的火爆脾气压一压。可当秦晓威表示他找不到一家合适的外加工厂时，沈可悖然大怒。
“你们全然不顾我们销售部门的工作”，他显然已不顾及在坐众人的感想如何，“告诉你，我把老市场的供货量尽量限制住，也只能配合一半的缺货，何况我根本拿不出产品，来供应刚刚开拓的非州的新市场，我辛辛苦苦用了一年半的时间才在突尼斯建立了新的销售网。这下可好，你一个报告，缺货20％，再一句话，找不到合适的外加工厂，我的努力就全泡汤了。”
“突尼斯算什么市场，值得在乎吗？它的销售量恐怕还占不到Q型总销售量的5％呢！”
沈可的态度激怒了奉晓威，两个人开始唇枪舌剑的进行争论。
沈可坚持自己的看法，“突尼斯市场虽小，但它紧邻阿尔及利亚，阿尔及利亚可是非州最大的市场。一旦我们在突尼斯站稳脚跟，我们就可以进攻阿尔及利亚市场，如果我们放弃突尼斯市场，也就意味着永远地放弃了阿尔及利亚市场。为什么不改装国内产品的生产线，来生产Q型熨斗呢？”
秦晓威马上表示反对这种拆东墙补西墙的作法，一是这种生产线的转换成本相当高，因为要重新培训员工，重开模具，而且这条生产线三周都不能再生产原来的产品。另外，公司在国内的竞争也相当激烈，利润低、市场风险大，如果把一条生产线停开三周，那国内产品的大部分利润可能都要泡汤了。
话说到这个地步，沈可仍然得理不饶人，“这正好证明了我的看法，我们公司的利润多半来自外销，突尼斯市场远比国内市场重要。”
何川觉得自己让这种两种看法搞湖涂了。市场经济下竞争日益激烈，国内市场的供售量一旦减少，竞争者很可能趁虚而入；但另一方面，沈可的问题也关系着Q式产品外销，迫在眉捷，究竟该怎么办
呢？
透过现象看本质，兴隆公司的基本问题是缺乏长期的销售策略和计划，这个重大的弱点与眼下的事情比较起来还算是个小问题。真正重要的是要把事情纳入正轨，而不是因为冰山露出一角就自己先乱了阵角，一叶障目不见森林，而不预防更大的危机。
首先要分析哪些事情是真正重要的。按照沈可的说法，他的销售策略几乎要被生产部门六个月内缺少20％的Q型产品而搞砸。
真实的潜在损失
因为这种类型的产品占外销的50％，也就是公司总销售量的20％，以公司全年的销售额来计算，真正的损失不过是20％的10％，也就是2％而已。这么一点的销售量损失，完全可以在恢复按计划生产后，也就是在以后的六个月弥补。再者，销售系统可以把这一点不足的销售量平均分摊到各地区。(www.xing528.com)
沈可应当亲自去向负责非州及南美市场的代理商解释这项不得己的措施，争取他们的理解和支持。他们会建议怎样在自己的市场内，将短缺数量作最妥善的分配。用这种方法，公司信誉的损失可以降到最低。一旦生产恢复正常，公司要立即向突尼斯市场供货，同时还要立刻开展对阿尔及利亚市场的渗透方案。
不要忽视国内市场
沈可努力开拓阿尔及利亚市场是对的，但是，他的言行似乎像是一名外销经理而不是全公司的销售主管。他对销售量占60％的国内市场似乎不够重视。如果现在要在国内市场与外销市场两者中进行选择，那么这个选择就应放在公司的总体销售策略中进行考虑。而在本案例中，兴隆公司没有任何总体的销售策略和计划，甚至连目标也没有。
在生产这方面，秦晓威对质量问题相当重视是对的，但我们也可以看出，他不太愿意把生产工作外包给外面的工厂。Q式熨斗不是什么精密的产品，市面上早已有多种竞争产品了。生产主管不应该这么轻易地就放弃继续寻找合适的外包工厂。何川要说服秦晓威，让他了解为了解决供货的紧急问题，找一家合适的外加工厂非常重要。为了公司的未来，也应该早点寻找外加工厂合作。
公司的重点在于利润
利润是公司的核心问题，考虑任何问题都要以此为出发点。改进国内产品的生产线来生产Q型产品，会造成国内市场推迟交货，公司要对这种国内市场推迟交货和商机损失的成本进行评估、核算，与上面所述公司因缺货造成公司总销售损失2％进行比较。
在本案例中，国内市场的利润低，这个想象值得重视和研究。是否应该考虑将国内产品交外加工厂生产或将部分设备转而生产外销产品？这些都是最基本的问题，应该要有答案；而且，应该针对这些问题制定一套一致的策略并确实执行。国内产品由外加工厂生产，或者要减少内销产品的产量，甚至根本就淘汰不再生产，这些重大的决定都不该在此时仓促间决定。反之，应该要先有周密的计划，然后统一执行。
但是在兴隆公司中，也可能还有更严重的问题存在，那就是公司的主管之间沟通不够。生产主管不了解沈可的计划，而身为销售主管的沈可对秦晓威的困难也缺乏充分的了解。作为董事长，何川的主要工作之一就是改善公司主管之间的关系。他对生产主管和销售管都未能充分地晓以大义，前者过于保守，而后者的言行对解决问题也没有任何帮助。
加强信息沟通
如果兴隆有总体的销售策略，并经过相关主管一致认可，那么人际关系中出现的磨擦可大幅度减少。总经理应该注意各部门间应互相沟通信息，这样令人不快的意外事件发生的概率就可以降到最低。
再回顾本案例，何川先生本身就可能避免这一场冲突，他可以请生产主管秦晓威向公司的高层主管报告他遇到的问题，而不要冒然宣布缺货20％的消息。
总的说来，多做计划并且不断的根据情况修改计划，各部门之间加强改进沟通，兴隆公司的问题应该能够解决。
【操作漫谈】
◆所有问题，应当通过具体的数字来明确化。
◆外加工是弹性生产的重要模式，也是应急的有效措施。
◆员工通常都会站在自己的立场看待问题，在讨论中也有夸大问题的倾向。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
