避免的企业定价陷阱：过低和薄利多销

在实践中，企业家容易跌进去的第一个坑，就是大打价格战。这个坑的危害可不小，从企业经营公式中便可看出。

原本企业的经营公式是10（收入）-9（成本）=1（利润），利润本来就不高。现在，为了打价格战，企业的经营公式变成了8（收入）-9（成本）=-1（利润），损失惨重。等到实在招架不住了，企业又开始偷工减料、降低成本，在一波又一波真正有价值的用户离去后，企业离倒闭也就不远了。

企业在定价上的第二个坑是定价过低。

举例来说，我们生产了一瓶水，让财务进行成本统计，最后得出我们的成本是8元。于是，我们就将价格定在10元，因为这样也有20%的利润率，是一个很不错的成绩。

可是，一段时间之后，财务报表出来了，眼前的数据让我们惊讶不已，我们亏得一塌糊涂。这是怎么回事呢？我们气急败坏地喊来财务人员，从财务人员那里，我们听到了一个令人丧气而又不可思议的回复：成本太高，大大超出原来的估算。

听到这里，我们会更加生气：“你不是专业的吗？怎么会算错成本？”然而，我们真的不能过于苛责财务人员。毕竟，作为企业管理者的我们，很多时候也无法保证将那么多的成本一个不漏地算完。而且，有一些成本其实并不是在定价的时候产生的，尤其是一些过程性成本和临时产生的成本。所以，我们才会说成本计算是一门大学问。

无论出于何种原因，总之我们的成本少算了，结果就是根据成本来确定的价格太低，最终导致我们的企业出现严重亏损。

这样的结果绝不仅仅是想象中的情形，我自己就曾在定价上遭遇过滑铁卢。1995年，我开始多元化经营，进军房地产行业。此处，我们并不去评述这种做法本身是否符合专注聚焦的产品战略，仅仅分析其中的定价问题。

大家都知道，房地产行业有一个黄金规律：地段至上。所有开发商，无一例外地随时紧盯市面上的好地段。当年的我自然也是如此。不知道是不是上天“垂青”，当时一家国企有块30亩的地要卖，这块地位于昆明市。这里靠近昆明市东风广场，紧邻昆明唯一的一条江——盘龙江，地理位置可谓得天独厚，很有房地产开发价值。

于是，风驰就以6000万元的价格买下了这块地，紧接着就开始设计、规划、申报……一系列行政审批之后，风驰拿到了商品房预售证，准备开始对外出售了。

这时，分管房地产业务的总经理找到我，商量定价的事情。这位总经理首先分析了竞争对手的情况。他的分析显示，风驰开发的新楼盘附近有个竞争对手，其商品房的“硬件”“软件”都与风驰的不相上下，定价是每平方米3000元。而且，这个定价的房子已经被销售一空了。

起初，我对这个分析有所怀疑，甚至扮成买房的客户亲自去打听，结果发现，情况与总经理说的完全一样。于是，我觉得这件事较为可行，让财务人员计算成本。很快，财务的数据也出来了，成本价在每平方米2300元左右。如果这些信息都没出错，那么如果按照每平方米3000元的价格出售，风驰肯定是会赚钱的，总的利润额大概有1亿元。

在这一系列的研究分析之后，总经理又找我最后拍板，请示是否就按每平方米3000元的价格定价。多年以后，每当我回忆起这段场景都会唏嘘不已。因为从这位总经理走进办公室，到我决定按每平方米3000元的价格出售商品房，前后还不到两分钟时间。就这样，风驰定价每平方米3000元的商品房开始进入市场，销售果然非常火爆。

到1998年，所有的商品房都卖完了。这一年的12月31日，风驰召开了房地产部门的表彰大会。在这个大会上，我满面笑容、兴高采烈地对员工们说：“今年大家的成绩很好，现在董事会决定拿出公司10%的利润奖励给大家。”公司利润的10%，也就是将近1000万元。之后，我找到总经理，吩咐他尽快把这笔钱发下去，最好在春节前就办好。

到这里为止，这件事似乎已经有了一个完美的结局。谁知没过几天，那位总经理就带着公司的财务总监一脸沮丧地找到我。从他们的表情，我已经读出了一些不好的讯息。果然，他们汇报了一个经过财务统计的坏消息：这次的房地产项目，公司没有赚钱。(www.xing528.com)

听完这个消息，我的第一反应是哈哈大笑。我为什么会笑？其实是我误会了，我原以为属下是要给自己一个惊喜。因为在我心目中，要想给一个人惊喜的最好办法，就是先让他受到惊吓，然后才给他喜讯。

于是，我开始鼓励这些属下，让他们向台湾和香港的地产商看齐，并对他们承诺会将公司的优质资源都整合到房地产部门，甚至干脆今后就转型做房地产了。我以为听完这番话，这位总经理会告诉我一个好消息。谁知，面前的这位高管依然眉头紧锁。告诉我，这个项目确实没有盈利。

这下我才意识到问题的严重性。为什么我们没有赚钱？我百思不得其解。在开始销售之前，我们已经做过深入的调研和分析，按道理这个项目应该给公司带来1亿元的盈利。1亿元怎么突然没了呢？

按照传统的营销学，我们首先应该查查销售量，因为销得多就可以赚得多。可是，这一次风驰的楼盘卖得精光，销售异常火爆，怎么还是没有赚钱呢？看来，这次不赚钱跟销量无关。

既然与销量无关，是不是我们的成本太高了呢？实际上，当时在风驰的董事会里面，有人在背后劝我一定要彻查这位总经理。在这些人看来，这位总经理肯定贪污了，不然怎么解释一个利润上亿的项目，眨眼之间就变成了不赚钱的项目。

后来，这位总经理真的被查了，由于觉得委屈，没过多久他就离开了风驰。但是经过查实，那位总经理真的没有贪污，成本真的就有那么高。

问题的关键在于，我们的定价太低了！一套成本都要每平方米3000元的房子，定价也是每平方米3000元，怎么可能有利润。令损失扩大的事情是，我为了鼓舞士气，还在动员大会上宣布：“家人们，这是我们自己的房子，现在内部价格每平方米只要2300元！”为了起到表率作用，我第一个在认购表上签字。员工们在我的鼓舞下，纷纷以每平方米2300元的价格购入公司自己的房子，有的员工还买了好几套。

这样一来，在对外销售定价本就过低的情况下，再来一次内部大“赠送”，公司还想在这个项目上赚钱，简直是天方夜谭。定价这个“牛魔王”，便是如此发挥它的巨大威力的！

在定价上的第三个坑是所谓的“薄利多销”。

实际上，“薄利多销”这个词语很容易被人理解错。如果将其理解为薄利可以多销的话，那么无利岂不是可以脱销？

事实的确如此。但是，我们千万不要忘记企业经营的目的是什么，没有利润的生意谁会去做呢？除非这是一种我们会在下文讲到的“杀手级”商业模式，那是另外一套商业逻辑了。

企业要想成为行业第一，绝对不能走“薄利多销”的路子，可以多销，但必须拥有较高利润。即便我们想要实现多销，也必须有较高的利润做支撑。多销靠的是渠道和推广，靠的是我们的“陆军”和“空军”。可是，想要通过立体作战来实现多销，就必须有雄厚的资本作支持，这自然离不开高利润的长期积累。

换一个角度来看，用户的认知和思维最终也是难以接受薄利多销的。在他们看来，那些打着薄利多销旗号的企业，其产品绝对不是高品质的，他们认为只有便宜货才会被降价销售，哪怕企业只有薄利也要卖出去。

试想，如果用户是这样的认知和思维，就算企业可以通过降价做到薄利，又有多少用户愿意去购买廉价货？如此一来，企业的多销就成了一厢情愿。正是从这个角度出发，我们才说薄利多销是企业定价的另一个大坑。