管理绩效评价后的反馈控制步骤

在对管理绩效进行评价后，必须根据结果采取一些管理行动，这其实就是实施反馈控制。虽然，当组织绩效评价的结果反馈到管理决策层中时，损失已经发生了，因而所做的工作类似亡羊补牢。但是在多种情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。而且反馈控制同前馈控制和同期控制相比，还存在两个方面的优点。首先，反馈为管理者提供了关于计划效果究竟如何的真实信息。如果绩效评价指标反馈显示标准与现实的偏差很小，说明计划的目标是达到了；如果偏差很大，就提示管理层利用这一信息使新计划制定得更有效。其次，反馈控制可以增强员工的积极性。因为人们希望获得评价员工绩效的信息，而反馈正好是提供了这样的信息。

控制即监视各项活动以保证活动按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。评价后的控制工作可以划分为以下步骤。

（一）确定实际绩效与标准的偏差

通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，管理者可以确定其中的偏差，包括偏差的大小和方向。

由于绩效评价过程及其他因素的影响，评价结果虽然是可信的，但偏差是不可避免的，重要的是该偏差是不是在可以接受的范围之内，如果认为该偏差大小超出了可以忍受的范围，那就需要采用行动来缩小实际与标准的差距了。

（二）纠正偏差

1.改进实际绩效

如果标准是合理的，而实际绩效较大程度地达不到标准的要求，管理人员就需要采取纠正行动来改进绩效。纠正行动也分为两种：一种是治标式的纠正；另一种是治本式的纠正。

治标式的纠正就是采用所谓“头疼医头、脚疼医脚”的方式，这种方式的好处是组织管理中的偏差被很快纠正，组织管理经营活动很快趋向正常，但是有时这种方法就好比是“饮鸩止渴”，最可能的结果是最终纠不胜纠，陷于崩溃的边缘。(www.xing528.com)

相比较而言，治本式的纠正注重的是对偏差进行分析，找出问题的症结所在，进行标本兼治的彻底整治行动。虽然治本式的纠正比治标式的纠正多费周折，但是由于能够永久性地纠正偏差，可以起到一劳永逸的效果，因而是非常值得采取的。

至于纠正偏差的具体方法，则可以是管理策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整。由于本篇最后部分要专门论述绩效改进，因此这里不再赘述。

2.重新修订目标

工作中的偏差有可能来自不现实的标准，也就是说，标准定得太高或太低的情况下，值得注意的不是工作绩效，而是标准。

一个有意义的、可实施的目标体系是有效管理的基础。当人们明显感到标准可望不可及时，他们就会失去卓有成效地完成目标任务的动力；当一个目标定得过低时，又难以把人的潜能激发出来。

这里需要指出的是：反馈控制是基于过去数据来修正未来计划的，但“前车之鉴”毕竟是有其历史局限性的。但必须考虑一个时滞的问题，这就需要在进行控制管理时要面向未来，而不能过分依赖会计和统计数据。

一个较佳的面向未来的控制方法，就是以计划评审法（PERT）网络为代表的网络计划。它能显示系统的瓶颈，从而能使主管人员看到诸如成本和按时交货等方面若不马上采取措施就可能会产生的问题乃至对全局产生的后果。