洛克的目标设置理论-管理学

如果你的父母曾经对你说“在英语课上你应该努力争取比班上85%以上的同学学得更好”，而不是告诉你“尽最大努力去做’”，你是否会在英语课上表现得更好呢？

关于目标设置理论（Goal-Setting Theory）的研究回答了这个问题。这个理论探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。

20世纪60年代末，爱德温·洛克（Edwin Locke）通过研究指出：指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要做出多大努力。事实有力地支持了目标设置理论。更重要的是可以这样说：明确的目标能够提高绩效；困难的目标会比容易的目标带来更高的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。

1.目标设置理论的基本内容

以洛克为代表的目标设置理论的主要研究结论可以归纳如下：

（1）明确、具体的目标能提高绩效

明确、具体的目标比笼统的目标“尽最大努力”效果更好。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。例如，当一个卡车司机决定每周在北京和南京之间跑12次时，这种愿望就给他设置了一个要达到的具体目标。我们可以说，在其他条件相同时，有具体目标的卡车司机比没有目标或只有笼统目标的卡车司机做得更好。

（2）如果能力和目标的可接受性保持不变，目标越困难，绩效水平越高

如果能力和目标的可接受性这样的因素保持不变，我们可以说，目标越困难，绩效水平越高。但是，合乎逻辑的假设是目标越容易，越可能被接受。不过，一旦员工接受了一项艰巨的任务，他们就会投入更多的努力，直到目标实现、目标降低或放弃目标。

（3）当员工获得对其在朝向目标的过程中做得如何的反馈时，就会做得更好(www.xing528.com)

反馈能够帮助员工认清他们已做的和要做的之间的差距，也就是说，反馈引导行为。但并不是所有的反馈都同样有效。自我反馈——此时员工能控制自己的进度——是比外部反馈更强有力的激励因素。

（4）如果员工参与设置自己的目标，他们是否会更努力地工作并不确定。

如果员工有机会参与设置自己的目标，他们会更努力地工作吗？参与目标是否比指定目标更有效？答案并不确定。在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高的绩效；在其他情况下，上司指定目标时绩效更高。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。如果人们参与目标设置，即使是一个困难的目标，相对来说也更容易被员工接受，因为人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大。因此，尽管在可接受性一定的情况下参与式的目标并不比指定的目标有优势，但参与确实可以使困难的目标更容易被接受，并提高采取行动的可能性。

2.影响目标和绩效的权变因素

目标设置理论是否有例外情况？或者是否可以把它当做普遍真理对待，即明确具体的并且困难的目标永远会带来更高的绩效？除了反馈还有其他3个因素影响目标和绩效的关系：目标承诺、适当的自我效能感和民族文化。

目标设置理论的前提假设是每个人都忠于目标，即个人做出决定不降低或放弃这个目标。当目标是当众确定的、个人是内部控制点的、目标是自己设置而不是指定的时，员工的目标承诺水平会更高，并且会更忠于目标。

自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。员工的自我效能感越高，对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心。所以研究发现，在困难的情况下，自我效能感低的人更易降低努力或干脆放弃；相反，那些具有高自我效能感的人会努力把握挑战。另外，高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力；而低自我效能感的人面对消极反馈则可能降低努力程度。

此外，目标设置理论还是受民族文化限制的。它适用于部分国家，如美国和加拿大，因为这个理论的关键部分与北美文化相当一致。它假定下属有相当的独立性（在权力距离上得分不太高），管理者和下属寻求具有挑战性的目标（在不确定性规避上的得分低），以及双方都认为绩效重要（在生活数量上得分高）。而在另外一些国家，如葡萄牙或智利，则不能期望目标设置必然带来员工的高绩效，因为在那里的前提条件正好相反。

最后的结论是有一定难度的具体目标和工作意图结合起来才是有效的激励力量。在适当的情况下，目标可以带来更高的绩效，但是，没有证据证明这种目标的提高和工作满意度的提高有关。