管理控制的目标及重要性

管理者开展控制工作称为“管理控制”。在现代管理活动中，管理控制工作主要有以下两个目标。

1.限制偏差的积累

一般而言，任何工作的开展都不免要出现一些偏差，虽然小的偏差和失误不会立即给组织带来严重的损害，但在组织运行一段时间后，随着小偏差的积少成多和积累放大，最终可能对计划目标的实现造成威胁，甚至给组织酿成灾难性的后果。防微杜渐，及早地发现潜在的错误和问题并进行处理，有助于确保组织按预定的轨迹运行下去。所以，有效的管理控制系统应当能够及时地获取偏差信息，及时地采取矫正偏差措施，以防止偏差积累而影响到组织目标的顺利实现，

2.适应环境的变化

组织的计划和目标在制定出来后总要经过一段时间的实施才能够实现。在这一实施过程中，组织的内部条件和外部环境可能会发生一些变化，如组织内部人员和结构的变化、政府可能出台新的政策和法规等，这些变化的内部条件和外部环境可能会妨碍计划的实施进程，甚至可能影响计划本身的科学性和现实性。因此，任何组织都需要构建有效的控制系统，帮助管理人员预测和把握内部条件和外部环境的变化，并对这些变化带来的机会和威胁做出正确、有力的反应。

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苏南机械有限公司

苏南机械有限公司是江南的一家拥有3000多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家做出过很大的贡献。20世纪80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；公司的当家产品质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经过考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。

进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过改制，工厂改成了公司，但资金问题日益突出，这是因为公司一方面受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此，公司领导多次专题研究销售工作，大部分人认为，公司的产品销量不好，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量上，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也做了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的人员充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来的一个变成了十几个。当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况。但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。

与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组。以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库外，18个人中有5个外销员、5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老王担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1～9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。

成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有3件事一直困扰着王经理：一是外销产品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子。虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接受任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高的待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员，公司虽然在工资、奖金上向外销员倾斜，但他们的收入比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已公开扬言要走。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。