探讨总报酬战略阶段的优化策略

随着科技的突飞猛进，人类迎来了知识经济时代，随着冷战的结束，经济全球化的进程大大加快，受两大因素影响，20世纪90年代的全球竞争更加激烈。快速变革的环境要求工作以团队为单位并促成了组织扁平化，知识经济的到来使得知识与技能更加重要并促成了学习型组织的出现，战略重组、兼并收购的活跃引发了大量裁员潮，业务的全球化产生了大量外派人员^[20]，诸多领域的变化使得薪酬战略的地位更加重要。为了使薪酬战略更好地支撑组织战略，管理者开始运用各种薪酬技术和方案来实现薪酬战略的目标，这些技术诸如宽带薪酬、团队薪酬、能力薪酬、弹性福利、长期激励计划等。同时，薪酬的概念扩大为报酬，为管理者们提供更广阔的付酬要素。技能多样性、工作自主性、任务重要性、任务完整性等工作特征被纳入报酬的范畴，并归属于内在报酬，传统的基本工资、绩效工资、奖金、生活成本调薪、福利等则被纳入外在报酬，于是，由外在报酬和内在报酬组成的总报酬被提出来，其中，最具代表性的是美国薪酬协会（WAW）于2006年提出的总报酬模型^[21]。随着薪酬的概念扩展为总报酬，薪酬战略也进入总报酬战略阶段。

相对于薪酬战略阶段，总报酬战略阶段的薪酬管理具有更高水平的战略性、激励性和灵活性。这源于对薪酬系统的全新设计，使薪酬系统更注重以员工需求为导向，具有更多的付酬手段、付酬方式和弹性。具体说来，在总报酬战略指导下，薪酬管理具有以下三个特点：（1）以员工需求为导向。有别于传统的以雇主为导向的付酬系统，在实现雇主和雇员双方“交换价值”的基础上，总报酬模型的着眼点在于满足员工的各方面需求，在报酬要素稀缺的情况下，强调选取员工感到最具价值的要素来付酬，以提升员工的工作满意度。以员工需求为导向，是总报酬模型设计各种付酬要素的出发点，是总报酬模型能否充分起到吸引、激励、保留员工功能从而有效提升组织绩效的关键。（2）全面性。总报酬战略以员工需求为导向来设计付酬要素，突破了传统的付酬形式，采取的付酬要素更加全面多样。以美国薪酬协会（WAW）提出的总报酬模型为例，其构成要素包括薪酬、福利、工作—生活的平衡、绩效与赏识、个人发展和职业机会五个方面。（3）沟通性和参与性。沟通性和参与性是总报酬模型以员工需求为导向的必然要求。为了更好地满足员工的需求，薪酬管理人员必须与员工充分地沟通，清楚员工的需求。员工参与、员工选择除了有助于满足员工需求，还有利于增进员工对组织内部公平性的认同。这三大特点使得总报酬战略具有更强的战略性、激励性和灵活性。在组织战略的指导下，通过充分沟通和适当的员工参与，以员工需求为导向的付酬方式使得对员工的激励可以有的放矢，与组织战略建立起更密切的关系，更好地体现战略性；全面多样的付酬要素可以组合成不同类型的付酬方案，实现对不同员工需求的满足，具有更强的激励性，有力支撑组织战略的实现。当组织需要根据外界环境变革时，通过付酬要素组合及比例的调整，可以引导员工行为，以支持组织变革的需要，由于总报酬模型中付酬要素更加全面多样，其调整的空间更大，方式更多样，而具有更强的灵活性，有利于应对快速变化的环境，而充分的沟通和适当的员工参与确保了在薪酬系统调整过程中员工对内部公平性的认同，有利于组织变革的顺利进行。将以上特点系统整合起来，总报酬战略可以更有效地提升组织绩效。(www.xing528.com)

薪酬战略进入总报酬战略阶段，薪酬管理者的角色也发生了重大改变——从过去的薪酬监控者转变为薪酬工匠大师。在过去，薪酬管理者的角色主要是对薪酬进行监控，诸如薪资预算、薪资调整、监控薪资的变动情况、薪资发放等工作，使其满足既定的规则，他们并不在乎这些规则与公司战略的匹配逻辑。在总报酬战略阶段，薪酬管理者不能仅仅使薪酬管理满足既定的规则，因为快速变革的环境使得公司业务甚至战略处于不断调整中，薪酬管理的各项规则也应随之调整。因此，薪酬管理者应围绕公司战略，创造性地运用薪酬管理的基本职能。具体来说，薪酬管理者应能开发和设计不同的薪酬管理工具，对这些薪酬管理工具进行有效组合以创建符合公司战略的薪酬体系，并教会管理者有效使用这些薪酬管理工具，以充分吸引、激励和保留员工。