维修组织文化是国际上讨论的重要课题。维修组织是以组织文化为指引的。表2-4～表2-7给出了四类不同维修组织文化的比较。
表2-4 功能导向和过程导向型组织的比较
表2-5 专注于维修和专注于可靠性组织的比较
（续）
表2-6 服务主导型和合作主导型组织比较
表2-7 分工型组织和责任型组织
（续）
以上表格给出了不同组织的差异，实际很少有如上所述绝对典型的组织，在组织选择上我们给出以下原则：①不同维修体系应该选择不同类型组织；②系统进步越依赖于灵活的信息和知识，越应该选择过程导向型组织；③系统更需要合作文化，则越需要选择合作主导型组织；④组织越关注宏观结构，越倾向于选择专注于可靠性的组织；⑤一般而言，最适合企业发展的就是最恰当的组织选择。
总结国际上建立维修组织的基本原则，大体可以归纳为以下几点。
（1）总经理领导下的经理或总工程师负责制 多数企业，当最高领导重视设备管理工作时，下面就会设置一个直属的维修经理，以便随时了解企业设备状态。其金字塔型结构如图2-40所示。
（2）管理、技术与经济三位一体原则 无论处于维修组织的哪个层次，主管负责人都要遇到管理、经济和技术等方面的问题。因为维修是任务导向的，它必然涉及对人的管理；其工作对象是机器，就会涉及技术；因为是费用有效的，就需要设备经理具有经济头脑。
（3）扁平和窄细化的组织原则 组织发展潮流倾向于从多层次到少层次，从多部门到少部门。为什么？少层次可以加快信息传递速度，减少信息变形；少部门可以减少责任推诿，提高工作效率。按照“多任务——多技能”的原则，一家中型企业的维修管理部门层次最好不多于三层，部门不多于三个。
（4）最佳管理幅度原则 即使是最聪明能干的领导，能够管理的人数也是有限的。因此，在保持组织扁平、窄细的前提下，要注意管理者的管理范畴和幅度。
（5）保持最快信息反馈原则 为了正确决策，组织领导要能够从各种信息源得到最快的信息反馈。就像一个针孔，很多线穿入其中。这些信息包括策略、计划、设备状态、维修团队、备件、财务、合作伙伴等。(www.xing528.com)
（6）责、权、利分明原则 维修经理有指挥维修行动的权力，分配维修资源的权力，而且应该对结果负责。资源、责任和权威性是相互平衡的。没有权力，没有资源也就意味着没有责任。
（7）不拘一格，因厂而宜原则 企业因行业不同，装备密集程度不同，设备分布不同，规模不同，自动化程度不同而千差万别，组织结构应该充分考虑这种差异性。
图2-40 维修组织金字塔结构
（8）淡化边界，专业覆盖，短路管理原则 人们总在试图分清工作责任界限，其实永远也划不清。就像足球比赛，虽然有分工，所有队员都不会拘泥于分工，全体为着一个共同目标——“攻入对方球门，守住己方球门”而努力。维修组织如足球队，将是无与伦比的。我们主张一专多能，以工序重要度为导向的横向指挥和短路管理。
（9）管理重心下移原则 理念在管理体系中的作用也是十分显著的。传统管理中高层领导权力大、责任小；当代领导，倾向于责任大、权力小；与之相反，基层领导将被赋予更大权力。生产现场的执行层人员可以掌握更多资源来解决现场和设备问题。
生产系统的组织变革是一个困难且敏感的问题。因为这不仅是简单的创新，它还牵扯到某些人的利益。什么是变革的时机？当人们付出很大努力都不能使组织绩效得到明显改变，就到了需要组织变革的时机，如图2-41所示。
图2-41 组织变革时机
组织变革的目标之一是提升工作效率，另外就是引进和导入新的理念和方法。这些新方法将引起组织如下的变化：①新维修管理系统会使MTTR改善；②卓越的人员培训和备件管理体系也将使MTTR改善；③良好的设备安装、调整、使用和维护，将改善MTBF；④恰当的预防性维修策略和机会维修安排，也将改善MTTR；⑤卓越的现场设备管理将改善OEE。
维修组织重组再造分为自我评价、原型研究和结果延伸三个阶段，如图2-42所示。
图2-42 维修组织重组再造过程
维修组织设计是联系着维修任务、外部资源、价值流分析、自主维修状态、内部维修力量，而且受到企业总体维修策略影响的系统思考过程，如图2-43所示。维修组织设计的优劣将关系着企业的未来设备运行状况和维修费用。
图2-43 维修组织设计的系统思考
将资产维修整体作为流程处理，维修功能的优化表现为图2-44所示信息流动的过程。
图2-44 维修信息流动过程
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