组织发展：含义、概念及重要性

1）组织发展的含义

（1）组织发展的概念

组织发展是一种基于行为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变革过程。它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。

（2）组织发展和组织变革的关系

组织变革的目的是使组织得到发展，以适应组织内外部条件的要求，但有些变革可能没有使得组织向前发展。

组织变革是组织发展的一种重要手段。组织发展不仅包括组织变革过程，也包括组织变革后的巩固过程。

2）组织发展的条件

（1）明确的发展要求

当组织在其发展过程中，确实有变革和发展的迫切需要时，才能对组织实行变革和发展。由于人们普遍存在求稳和消极避世心理，往往更容易忽视组织发展的需求，当已出现组织发展的明确需求的时候，可能延误组织发展的适当时机。

（2）明确的目标和规划

有了明确的目标和规划，才能保证组织发展有序进行。“凡事预则立，不预则废”，由于组织发展涉及面广，不确定性因素众多，明确的目标、充分的准备和规划就显得异常重要。只有这样才可以减少组织发展过程中的阻力，降低失败的机会，而组织发展的失败，很容易对组织的生存造成威胁。

（3）素质良好的组织发展专业人员团队

组织发展成功必须拥有对组织发展敢于承担责任且充满信心的领导层和各类专业人员组成的团队。专业的组织发展人员在组织发展过程中担当具体规划和实施者的角色。有些企业在和咨询机构开始合作后才发现没有相应的人员对接，这对组织发展是不利的。在组织发展过程中，为适应纷繁复杂、变幻莫测的环境，更需要团队合作以促进经验和技能的互补，从而更有效地获取信息，提高决策的速度和准确度。

（4）运作良好的信息沟通渠道

运作良好的信息沟通渠道是信息快速准确传递和反馈的基本保障，而信息的高效传导又是组织发展成功的先决条件之一。通过制度化、规范化的信息沟通渠道，不仅可以尽量克服信息的误传、失真与丢失，而且可以减少信息的延误。

（5）健全的激励机制

健全的激励机制可以充分调动组织成员的工作积极性、主动性，端正工作态度，尽可能减少阻力，为组织发展创造一个良好的氛围。

3）组织发展的方法(www.xing528.com)

（1）敏感性训练

敏感性训练是指通过无结构小组的相互作用来改变行为的方法。这种训练，由行为科学作引导，将成员放置在一个开放自由的环境中，讨论成员自身以及他们相互交往的过程并且提供给他们充分表达自己的观点、信仰和态度以及自主学习的机会。通过这一过程使主体更明确地意识到自己的行为以及别人如何看待自己，从而对他人的行为更敏感，了解小组的活动过程。它追求的具体目标是：提高对他人的移情能力；提高预见技能；真诚坦率；增强

对个体差异的承受力；改进冲突处理技巧。（2）管理方格训练

领导行为的管理方格图的训练方法是由领导行为的管理方格理论发展而来。方格训练是从莫顿和布莱克的管理方格图理论发展而来的一种组织发展方式。方格训练一般包括实验室讨论会式的训练、小组发展阶段、群体内的发展、制订组织目标、完成目标、稳定效果6个部分。

方格训练与敏感性训练的区别在于：敏感性训练只是作为组织发展的一种工具和手段，方格训练则不只是作为工具和手段，而是组织发展的一项全面计划。这一计划完成所需的时间依不同的实际情况而有差别，有的需要几个月，有的需要3～5年。但一般认为，此种训练方法对于提高工作效率有显著作用，目前在一些西方国家已得到广泛应用，并成为一种最流行的组织发展方式。

（3）调查反馈

调查反馈是通过对员工进行问卷调查来收集数据，从组织和部门收集、评估组织成员的反馈，识别成员之间的认知差异并有针对性地消除这些差异的过程，主要用于诊断组织，并开发出适当的工具以促进组织发展。组织中的每一个人都可以参加调查反馈，但其中最重要的是“组织家庭”（即任何一个部门中的管理者及向他直接汇报工作的下属）的参与。

（4）过程咨询

过程咨询是旨在帮助部门经理、雇员和团队评估并改进包括沟通、人际关系、决策、任务绩效在内等因素的过程。过程咨询的目的是利用外部顾问来帮助管理者，以明晰他们对必须处理的事件进行认识、理解和行动。

过程咨询也是假设通过协调人际关系和重视参与可以提高组织的有效性，这一点与敏感性训练极为相似，所不同的是过程咨询更强调任务导向。过程咨询中的顾问只负责“让管理者了解在他的周围以及他和其他人之间正在发生什么事”，而不具体地解决问题，即作为向导和教练在过程中提出建议，帮助管理者解决自己的问题。管理者在积极参与诊断和提出问题的过程，也使得管理者对最后所采用的对策有更深刻的理解，有利于减少方案实行的阻力。

【案例】

行动实验室

所谓行动实验室，就是通过短期的、紧张的团体奋斗来压缩时空，促使公司把那些已谈论多年，但一直未能实施的急进改革方案付诸实践。在庞大的组织结构外另辟一块不受其影响的试验田，按照全新的规则，构想全新的战略，并迅速加以推广实施。

荷兰皇家壳牌公司惯常的管理变革方式是：首先进行精心的分析和策划，然后尽力取得一致意见并贯彻实施，这种方式无法使组织结构在各个环节上都向预定的方向转变，但是，像许多其他大公司一样，壳牌公司总有未能全展其勃勃雄心的感觉。

壳牌巴西分公司的航空实验室，主要是向公司喷气式飞机出售石油制品。在巴西，喷气机用油一直按约定俗成的固定比例配售给大的航空公司和私人飞机。由于私人飞机的飞行员总是处在食物链的末端，石油公司只有在满足大航空公司的胃口以后，才会想起他们，结果使这些飞行员的日程安排长期得不到保障，他们不得不忍受VIP客户们的抱怨。实验邀请这些飞行员参与一些在线研究，结果不仅找到了加价供油服务的办法，而且也为VIP们增加了服务机会。

来自实验室外的保护人和其他股东最初对这项提议并不十分热心，因为市场分析表明，这项提议不过是为少数几个飞行员着想，只能带来区区几百万美元的收入，看不出有什么让人兴奋的地方。但实验组成员坚持这样做，因为他们确信这样做可为其他细分市场树立榜样，也可为整个组织树立榜样。最后，打定主意与一家机场合作来实施这项战略，并邀请资深经理一起参与。与圣保罗机场达成合作协议后，实验组全力以赴，群情激昂地花了一个礼拜订出一份服务菜单，通知供油组，为私人飞行员建立一套特制的VIP设施，并完善商业服务和供给。他们还邀请资深经理们早上5：30到机场视察实验过程，在那天，壳牌以附加价售出了平时两倍的石油制品，排队时间由数小时缩减到数分钟，飞机加油后还被清理干净，重新规整好。驾驶员尝到VIP服务的甜头之后，希望得到更多类似的服务就不足为怪了，这促使壳牌公司将这种服务推广到全国各地。现在私人飞机石油市场带来的净收益是两年前的10倍多，运输队也以其创新和快捷而闻名遐迩。壳牌公司也借机将其专用油料推广到了摩托车手和商业客户。