打造学习型组织：理论与实践

1）学习型组织的缘起

“学习型组织”最初的构想源自于麻省理工斯隆管理学院的佛睿斯特在1965年写了一篇文章《一种新型的公司设计》。在该文中，佛睿斯特运用系统动力学的原理，非常具体地构想出未来企业的理想组织形态——组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开放性、组织不断学习、不断调整组织内部的结构关系等。

由于认识到人类目前的组织并不具有良好的学习能力，存在着基本的“学习智障”，美国麻省理工学院的系统动力学研究所近几十年来一直致力于研究一种新型的组织——学习型组织。彼得·圣吉作为佛睿斯特的学生继续以组织系统动力学为基础研究如何建立一种更理想的组织。1990年，彼得·圣吉出版了“学习型组织”的奠基之作——《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。彼得·圣吉将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话及模拟演练游戏融合在一起，构建出“学习型组织”的蓝图。随后，他又相继与人合作撰写了《第五项修炼：实践篇》和《变革之舞——学习型组织持续发展面临的挑战》等书，从此奠定了其新一代管理大师的地位。在这些书中，彼得·圣吉反复诠释的是这样一种理念：未来最成功的企业将是“学习型组织”企业，它像个具有生命的有机体，任前所未有的复杂、混沌、变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转向前。《财富》杂志将这种组织称为“21世纪最有竞争力的管理新技术”。

现在国际上许多国家尤其是发达国家已经开始注意运用学习型组织的管理理论指导各类组织的管理，努力把各种组织建成学习型组织。例如，美国的AT＆T、福特汽车、通用电气、摩托罗拉、科宁（Coming）、联邦快递，欧洲的赛恩斯钢铁、罗福（Rover）、ABB等。中国的宝钢、伊利、实达、金星、信谊等企业和单位也正在努力创建学习型组织。在新加坡，人们运用学习型组织的管理理论来指导政府管理，提出要建成学习型政府。日本则用它指导城市管理，提出要把大阪府建成学习型城市。

2）学习型组织

（1）关于学习型组织的定义

彼得·圣吉认为学习型组织是“在这种组织里，你不可能不学习，因为学习已经完全成了生活中不可分割的一部分”。同时，他认为学习型组织是“一群能不断增强自身创造力的人组成的集合或团队”。他还强调：“组织的学习水平、能力的高低可能是组织保持竞争优势的关键因素”。野中郁次郎（IkujiroNonaka）用“知识创造型公司”来描述学习型组织。他认为知识创造型公司的特征是“发明新知识不是一项专门的活动……它是行动的一种方式，是存在的一种方式，在其中，每个人都是知识工作者”。事实上，学习型组织最本质的特征是组织不断地学习。这有四层含义：一是强调“终身学习”，即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”，即组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定组织发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。四是强调“团体学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发。因此，所谓学习型组织是指通过培养整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、具有不断适应与变革能力的组织。

（2）学习型组织与传统组织的比较

从组织文化来说，传统类型组织强调个人主义，成员之间互相冲突，权力高度集中，并且组织本身是个封闭系统，成员学习是一种被动学习；学习型组织则强调集体主义，寻求合作和成员之间的相互同化，组织权力分化、开放，成员通过主动的组织学习创造自我。从组织价值观来看，传统类型组织个人价值观凸显，把管理员工看成是一种经济需要的手段；学习型组织则是集体价值观、集体责任感，强调整体的重要性，而职工是目的而非手段。从组织生命力来看，传统类型组织生命周期短，不能适应环境的持续变化；学习型组织生命周期长，具有较强的应变能力。

（3）学习型组织的结构特点

第一，组织成员拥有一个共同的愿景。组织的共同愿景（Shared Vision）来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的体现，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。

第二，组织由多个创造性个体组成，并实行自主管理。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。所谓创造性，是指在解决问题和完成工作时，能摒弃旧的思维方式和常规程序。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习，并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制订对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识。不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。

领导在学习型组织中扮演的是设计师、仆人和教师的角色。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤。领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

第三，“地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。

第四，动态的组织边界。学习型组织边界的界定，是建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。

3）学习型组织的构建模式

（1）彼得·圣吉的学习型组织构架观

彼得·圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料，其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作。然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样？如何实现你的设想？最后，是大家一起动手，把房子建起来。没有设计师的工作，这一切都无法开始。“构架”作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”。

（2）指导观念

观念对于人们的行动无疑具有至关重要的作用。无论人们自觉或不自觉，其行动都会受到观念的制约。观念是由远见、价值观与目的等相互作用而成的。彼得·圣吉认为，长期以来，人们一直相信企业的目的是使股东收益最大化，这一根深蒂固的观念可能正是西方企业最大的顽疾。日本企业不把公司视为机器而把它当作活的有机体的观念，使日本企业富有活力，对于日本企业的崛起有重要作用。

（3）理论、方法与工具

这是连接观念与实际工作的桥梁。它使抽象的观念变得富有现实意义，并且切实可行。彼得·圣吉认为，学习型组织的建立必须基于五种技能的培养，即五项修炼。只有经常进行这五项修炼，组织才能真正成长为学习型组织。这五项修炼就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。五项修炼中，系统思考的修炼是非常重要的。它是整合其他各项修炼成一体的理论与实务，防止组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们，融合整体能得到整体大于部分之和的效果。但是，“系统思考”也需要其他四项修炼来配合，以发挥它的潜力。“建立共同愿景”以培养成员对团队的长期承诺；“改善心智模式”以使人专注于以开放的方式体会我们认知方面的缺点；“团队学习”是发挥团体力量，全面提升团队整体力量的技术；而“自我超越”是不断反照个人对周边影响的一面镜子，缺少了它，人们将陷入简单的“压力—反应”式的结构困境。因此，五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割开来。

（4）基础设施创新

所谓基础设施，指的是组织运用各种可用的资源来支持成员工作的机制、途径、渠道等。员工在工作中需要时间、信息、资本、管理支持以及与同事接触等，组织必须通过适当的基础设施及时供给。试图建立学习型组织就必须大胆进行基础设施创新，以促进学习。这些创新可能包括组织结构调整、工作流程重组、实施新的奖惩制度、重建信息网络等。

延伸阅读

彼得·圣吉谈学习型组织

以下是彼得·圣吉接受采访时对学习型组织的看法。

问：您在《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提到五项修炼对创建学习型组织非常重要。那么，什么是学习型组织？

答：大多数人都曾经有过身处杰出团队的奇妙感觉。一个杰出的团队可以全力以赴地工作，完成几乎不可能完成的任务。这个团队可能是篮球队、合唱团、工作组以及任何一起做事的群体。上高中的时候，我们遇到了一位了不起的校长。在他的启发下，我们几个同学共同创办了一个大型活动并持续了半年之久。我们校长后来因此被评为三藩市的最佳校长。获奖之后大家都很高兴。不过更令人兴奋的是这次经历本身——好的创意、团结一致的感觉和工作的过程。一群人不断突破自己的能力上限，不断学习如何共同学习，全力实现共同的抱负，创造真心向往的结果。这就是学习型组织。

问：创建学习型组织对公司有什么影响？

答：有两个方面的影响。第一是操作方面：引入组织学习的理论和方法，人们的干劲要比以前大得多，并且能体会到更大的乐趣。另一个就是组织文化方面。我曾经服务过的一个公司的CEO，同时也是我的良师和挚友，曾经多次对我说系统思考和心智模式在改善团队工作方面非常有用，也非常重要。但是你没有提到公司文化，公司作为一个整体的文化和信仰也很重要。他说得很对。组织学习除了为每个团队的工作带来实用的技能和成果之外，更重要的作用就是激活组织文化。组织学习强调“做”，这与组织文化密切相关，因为只有工作中的文化才是活的文化。

问：如何衡量一个学习型组织是否成功？

答：我建议首先看他们的目标并直接问他们：是否工作起来更有效率？是否能在工作中体会到更大的乐趣？是否喜欢一起工作和学习的过程？在发生危机的时候，人们总是能做得更好，但是不能持久。如何持续地协作和成长，是创建学习型组织中最棘手的问题。有时候，大家会因过度疲劳而退回原位；有时会失去协作的动力；有时会因过度工作而降低效率等，使组织付出了巨大的代价。衡量学习型组织成功与否的根本标准是能否持续提高和改进。这一点你做到了，效果就会显而易见。直接与员工交流感受，问他们是否感到振奋？是否充满热情？我目前就比10年前要振奋得多，因为我们团队是我一生中所经历过最好的一个。

问：有哪些实用的工具可以帮助组织创建学习型组织并一直保持下去？

答：开始的途径有很多。我们尽量给出各种不同的方法与工具供大家选择。究竟怎样做要看具体情况。假如你目前面对的是一群技术人员，如果一上来就谈“愿景”，工程师们肯定会打哈欠。那你不妨说让我们研究一下作为一个系统，我们是如何共同工作的。于是，他们开始以系统的眼光审查各自的工作方式。他们会说真想不到讨论如何一直工作的问题会和解决技术难题一样有意思。如果你是一个技术员，你也会感到比较舒适。

①Pedler等人的11步行动计划。Pedler等人具体提出了学习型企业的11个特点，将这些特点归结到一起就是一个完整的行动计划。具体如下：

第一步是以战略为目标的学习阶段。具体包括：公司定期评估并适度调整方针和战略；学习过程融于政策和战略架构之中；管理行为被看成是对经验的理性选择；公司的经营计划在行动过程中形成和完善；为保证计划的不断完善，要进行有目的的小规模实验，并建立反馈机制。

第二步是共同制定政策。具体包括：公司的全体成员都参与政策和战略的制定；股东对公司的政策有重要影响；承认公开化的分歧，并在冲突中达成共识；公司政策体现所有成员的意志，而不仅仅是领导者的意志；对计划的讨论或争论常会产生有利于制定战略和政策的观点。(www.xing528.com)

第三步是建立信息交流系统。具体包括：信息用于提高沟通效果；依靠信息技术建立数据中心和沟通联络系统，以帮助员工了解形势；任何时候只要按一下键盘，就可以得到你所在领域部门绩效的信息反馈；人们真正理解系统中变化的性质和意义，并依此理解得到信息；信息技术用于建立数据中心和信息通信系统，有助于企业全体人员了解形势并作出正确决定。

第四步是建立“学习”会计、控制系统。具体包括：建立“学习”的会计、预算和报告系统；每个成员都感到是对其资源负责的部门或单位的一部分；会计及财务人员既是记账者、统计者，又是顾问和建议者；控制系统的设计和运行以其使用者的需要为准；财务体系为部门和个人提供风险资本。

第五步是内部市场化。具体包括：部门间相互把对方看作供方和需方，通过协商，就质量、成本、交货等达成一致；每个部门致力于满足它的内部客户，并始终清楚整个公司的需要；部门间自由、坦诚对话，既有竞争，又有相互帮助；管理人员的手段方式是沟通、谈判和订立合同，而不是实行严密的控制；部门、单位均能发挥他们的主观能动性。

第六步是弹性奖励机制。具体包括：对奖励机制的基本认识和价值达成共识；对“奖励”的性质进行深入研究；对多种奖励系统进行研究、讨论和尝试；大家都参与确定奖励系统的性质和形式；灵活的工作模式使得人们作出不同贡献、获得不同奖励。

第七步是能动性的组织结构。具体包括：各职务、角色的设计具有弹性，为体验、发展和适应留有空间；评价体系为学习和发展服务；尽管有规则和程序，但允许通过不断的评审和协商加以修改；各单位和部门被看成是动态设置，可以随形势的变化而增减；不断尝试新型结构。

第八步是哨兵式的组织成员。具体包括：所有工作人员都有责任对公司以外的信息进行收集、反馈和报告；公司的所有会议均应包含对经营环境进行研究的议程；定期会见客户、供应商、社会成员等代表，了解他们的需求；有相应的系统和程序负责收集、整理和分享从公司外部获得的信息；能定期收到关于经济、市场、技术发展、社会、政治事件和世界趋势等信息，对这些信息内容将如何影响公司进行研究。

第九步是公司之间的学习。具体包括：定期与竞争对手磋商、交换看法和信息；公司人员与商业伙伴（包括供应商、客户和竞争对手）进行接触；与供应商、客户和股东共同学习；与供应商、客户和竞争对手共同投资，开发新的产品和市场；使用基准尺度，目的是向其他产业学习最佳实践活动。

第十步是学习气氛。具体包括：如果在这里出现任何问题，可以从学习中得到帮助、支持和收益；人们专门抽出时间，对自己的实践活动提问、分析、讨论和学习；员工普遍抱着持续发展的态度，始终努力学习，不断提高；人与人之间的各种差异——青年和老人、男人和女人、黑人与白人等被认识并被看作是学习和创造的基础；当你有问题时完全可以正常地询问周围人，直到得到你所需帮助或信息。

第十一步是所有人都有自我发展的机会。具体包括：企业的所有成员都有自我发展预算——他们决定自己所需的培训和发展，以及所能负担的费用；整个公司在开放基础上有许多机会、材料和资源可以为学习所利用；股东要利用自我发展资源，鼓励人们在正确的指导下，承担责任；评价和事业计划焦点集中在对个人学习需求的探索上。

②Pearn Kalldola方法。该方法是英国广播公司等八家公司共同出资，以牛津大学为基地，由一批职业心理学家对组建学习型企业的行之有效的普遍适用方法和手段进行研究后的产物。该方法的突出特点是提出了建立协作小组，制订发展计划和适合不同层次的标准尺度的观点。其目的就是通过努力，最终形成学习型组织。为此，他们提出该方法中10项关键的活动。即高层管理者重新审视学习这一概念、分析组织内部的学习环境、制订实施计划、重新审视培训和培训管理者在组织中的地位和作用、在组织的各部门配备有助于促进学习的管理人员、支持学习、提高所有员工的学习能力、开展团队学习、鼓励开放性学习、根据学习需要分配工作。

③鲍尔·沃尔纳的五阶段模型。鲍尔·沃尔纳运用实证研究法，从企业教育与培训活动这一角度，对许多企业进行了深入的观察与分析，并在此基础上归纳出学习型组织的发展模式。他认为，企业学习活动的发展一般经历五个阶段：一是无意识学习阶段。在此阶段企业本身尚处于初期发展阶段，企业中的学习活动一般是自发的、不正规的，此时企业没有安排学习项目的意识。二是消费性学习阶段。随着企业自身的发展和竞争的加剧，一方面组织内部仍然存在着不正规的学习活动；另一方面更多的现象则是企业出资选送部分员工到企业外的教育部门进修，这表明组织学习进入了第二阶段，即消费性学习阶段。三是学习引入企业。开端阶段在此阶段，规模经济的发展使企业的教育与培训可能面向企业中更多的员工，企业开始有意识地在内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动这项工作。但这一阶段的学习活动与企业长期发展战略之间尚缺乏明确的联系。四是确定企业的学习日程阶段。此时企业已把学习纳入组织的日常工作中，企业的课程设计进一步趋于成熟，无论是企业内部设计的课程，还是请外面专家设计的课程，均是如此，他们不仅更富创造性，立足于满足企业的特定需要，还要建立一系列相应的标准作为衡量员工各类技能水平的指标。五是学习与工作的融合阶段。此阶段的特点就是学习与工作的完全融合，具体表现为学习的责任已经置于企业的管理指令系统中，成为部门主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责；工作与学习已不可分割地联系在一起，学习是工作的新形式，学习成为人们乐意做的事而不是必须做的事；建立了组织绩效反馈机制，这种机制使组织内各层，包括个人、工作团队或组织整体，可以根据各种信息及时纠正或改进组织行为；企业中工作团队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求掌握多种技能，可轮回地承担不同职责。团队成员之间能互相学习，协同并进，不断地改进他们的工作系统。在这种管理方式下，主管的作用不再是控制和解决问题，而是鼓励和促使人们自己解决问题，取得满意的结果。

④约翰·瑞定的“第四种”模型。约翰·瑞定主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型组织的基本特点。他认为未来组织的生存能力取决于它能否实行系统的快速变革。近几十年来，各类组织一直在学习怎样进行变革。在这一过程中人们有三种组织战略变革模型可引导企业变革取得成功。

第一种模型强调“计划”其基本前提是只要高层管理人员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变革计划，那么变革就能一蹴而就。在这一模型中，高层管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命令—控制型管理模型相一致。

第二种模型是由于企业环境的变化速度常常快于计划的实施，在计划实施过程中会碰到意想不到的问题，于是经过修正，产生了第二种模型。其战略变革的运行机制是“计划—执行计划”。执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程中可能产生的问题制订了具体的解决对策，并对所需的各种资源作了规定。

第三种模型是由于变革计划的贯彻，有赖于组织环境的促成。许多系统问题如企业文化、管理风格、薪酬等也常常影响计划的实施。这样，第三种模型出现，其运行机制是“准备—计划—实施”。这一模型注重变革前的一系列准备工作，它的基本前提是组织变革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。

第四种模型是在总结前三种模型的基础上提出的学习型组织模型。它有四个基本要点持续准备—不断计划—即兴推行—行动学习。持续准备：企业始终处于持续的准备阶段，它不是针对某个变革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，为一般意义的变革作永久性的准备，使组织在多变的环境中能随时应对各种挑战。不断计划：在前三种模型中，计划是一种正式的书面文件，其中详细地规定了变革的项目和程序，而在学习型组织中，提倡设计开放灵活的计划。即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作原则，创造性地实施变革计划。行动学习：学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，相反，它提供大量的机会　使组织随时检验行动，及时作出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。学习型组织经过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次（T）又一次（T+1）的变革，同时又在为下一次变革作准备。这样，随着时间的推移，组织不断地获得创新发展，这就是瑞定眼里的学习型组织的生命力之所在。

⑤“组织学习鱼”模式。“组织学习鱼”模式是一项系统工程，它由观念、组织学习机制、组织学习促进与保障机制以及行动四部分组成。它们构成一个有机体系，形状恰似一条鱼，因此称之为“组织学习鱼”。组织学习的导入与推进也离不开环境的参与和配合，就像鱼儿离不开水一样。这一模式不仅指明了学习型组织的基本构成“部件”，而且形象地描绘了各“部件”之间的有机联系，对于构建学习型组织有着一定的指导作用。

“鱼头”——观念是学习型组织的第一步，也是最重要的一步，即全体成员达成学习的共识，并树立学习型组织的坚定信念。从心理学可知，观念对于个人的行动具有重要的制约或支配作用。只有树立正确的观念，才能有正确的行动。在建立学习型组织的过程中，没有正确的观念就不可能在组织中建立恰当的组织学习机制和组织学习促进与保障机制，就不可能采取正确的行动，不仅要走弯路，而且可能永远也达不到学习型组织的境地。因此，观念是建立学习型组织的“灵魂”，是“组织学习　鱼”的“头”。它对应于彼得·圣吉构架中的“指导观念”。

“鱼身”——组织学习机制。组织学习机制也是学习型组织的核心组成部件，是“组织学习鱼”的“躯干”。它不仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习三个层次，而且包括适用于组织学习各个层次的理论、方法与技术。这一部分内容包括了彼得·圣吉构架中的“理论、方法与工具”，又比它丰富。

“鱼鳞”——组织学习促进与保障机制。组织结构、战略、制度、知识管理、人员和技术是组织学习的辅助系统，它们的恰当配置可以极大地促进与保障组织学习的顺利运行。它类似于彼得·圣吉构架中的“基础设施创新”。

“鱼尾”——行动起来。建立学习型组织是一个漫长的过程，必须有坚定的行动、得力的措施、恰当的切入点和强有力的组织实施。因此，建立学习型组织的重要一环就是“行动起来”。这是“组织学习鱼”的“尾”。

“水”——企业外部环境。正像鱼儿离不开水一样，组织学习也离不开组织面临的大环境。其中，组织要从供应商和业务伙伴那里取得原材料、零部件，从政府、社会和相关单位处获得政策、资金、人才、技术等重要资源，要把自己的产品或服务卖给顾客。从某种程度上说，企业一时一刻也离不开环境。同样，组织学习的导入与推进也离不开环境的大力配合。

【复习思考题】

1.试述你对培训未来发展趋势的认识和理解。

2.试述企业创办大学或研究院的利弊。

3.学习型组织是未来组织的唯一形式吗？试述你自己的认识和理解。

案例分析

摩托罗拉大学：企业大学或硏究院的发展趋势

摩托罗拉大学是摩托罗拉公司的培训机构，总部在伊利诺伊州，全球有14个分校。每年教育经费在1.2亿美元以上，这不亚于中国国内名牌大学的教育经费投入。摩托罗拉在中国的大学成立于1993年，这所大学分两部分：一部分在天津生产基地的培训中心；另一部分是在摩托罗拉北亚总部北京。1997年，摩托罗拉大学在中国提供了共27 000学时的培训课程，包括170种不同的科目，其中150门课是用普通话讲授的。

摩托罗拉大学培训工作与其核心价值观一脉相承。摩托罗拉的核心价值观是“高尚的操守和对人不变的尊重”“全面的顾客满意”。基于对人不变的尊重，摩托罗拉承认并且重视员工有个人发展的需求，因此摩托罗拉遍布全球的机构有一项统一的政策：即每位员工每年在工作日必须接受不少于40小时的培训。培训需求由员工提出并与上级进行沟通，由上级审批形成员工每年的培训计划。

摩托罗拉大学现在已经形成丰富而且完善的课程体系，按照授课形式可以分为单科课程、组合课程、个别定制课程。授课内容包括企业文化（价值观、愿景）、技能培训（人际关系、沟通、有效的演示）、技术培训（服务质量、工业工程、六西格玛品质）、管理培训（CAMP，SOP，LEAD，AIM）。

摩托罗拉大学的培训有5个层面的评估。一是课堂反馈。主要从培训内容、讲师、培训环境等方面考查学员对培训的投入程度和感觉。二是知识考核。主要根据课程的目标通过考试、角色扮演、演示等方法考查学员对于知识的掌握。三是对于个人的影响。通过一些行为评估工具对其本人和上下级进行调研，考查培训对学员行为的改变。四是对公司业务的影响。通过面谈、调研以及职业发展追踪等方法考查组织的改变，评估培训对组织的影响。五是投入产出分析。运用一定技术将培训因素独立出来，将培训的投入和产出以经济方式进行衡量。目前摩托罗拉大学对于培训的评估主要集中在前三个方面。

思考：

1.试述摩托罗拉大学培训体系的优缺点。

2.你认为摩托罗拉大学式的培训体系能否代表企业未来的培训发展趋势？试说明理由。

【管理技能开发】

E-Learning这样的培训模式，对培训师有哪些新的要求？