很多年前，流程管理成了企业业务变革的良药，“以客户为中心，以流程为导向”一度是企业管理的最佳方法。
但是随着流程的模块化，无论是对ERP，还是对ITSM，大家都出现了迷惘——本来大家期望流程打破不同部门之间的竖井，但没有想到，流程与流程之间也开始形成了竖井。另外一方面，以ITSM为例，许多业务部门的人员非常不认同其复杂的流程关系，更希望自己的业务请求变得简单明了。
于是，价值链这种“端到端”的模式，开始给予大家新的想象空间，因为通过价值链，开始真正实现了价值的传递，所有的活动对业务人员和后端服务支持人员来说，都是透明的，也都是能参与的。
我们不妨举个例子：在一家工厂里，仓库中采用物联技术管理叉车运载，但是WiFi出了故障，这样所有的物流系统都因此受损，及时交货就会有问题。如果按照以前的思路——把故障报给服务台，然后再按部就班处理，仓库经理和叉车工都会被隔离在流程外，他们会很焦虑，这也是传统ITIL经常被人诟病的。
在这里，不妨也说一下DevOps，这些年DevOps明显被“妖魔化”了，其实DevOps在敏捷的开发测试运维一体化、基于精益的持续交付等方面很卓越，但这并不意味着DevOps擅长解决服务交付的问题。不过，在服务管理中，DevOps是后面提到的发布管理（Release Management）的最好伴侣。
那么采用服务价值链来再造这个服务流程吧。我们用列表的方式来简化这个流程（如下表）。
第一步：识别需求（Demand）
第二步：响应契动（Engage）
第三步：交付支持（Delivery & Support）(www.xing528.com)
第四步：支持改进（Devliery & Support，Improve）
第五步：回应契动（Engage）
第六步：确认价值（Value）
第七步：契动改进（Engage，Improvement）
我们采用了一个最简洁的例子进行剖析，由于并没有涉及服务的新建或调整，所以有关获取构建、设计转换、产品服务等环节都没有提及。在这里，我们还意识到一个事实——ITIL 4已经不再提倡采用简单的事件管理、变更管理等竖井式流程来驱动服务过程了，而是把这些流程里的方法作为“实践（Practice）”来应用，它们通过支撑价值流活动的实现来实现对价值的贡献。
其实这个方法并不是空洞的理论，在多年的IT服务管理交付过程中，我们考虑到不同组织文化、不同业务模式，早就采用了类似的思路去设计流程，用中国人常用的话来说，就是“落地”。
当然，这个方法的推行，还需要一段时间，目前的主流工具、国际标准（ISO20000）都还是遵循流程的架构来进行服务管理，不过我们相信，这种IT服务价值流的方法很快会得到践行。
下面，我们就来了解一下ITIL 4提出的实践（Practice）吧。
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