服务类电商竞争格局的未来趋势

短期来看，服务类电商的进入门槛较低，聚集了众多竞争对手。服务类电商利用自身对互联网的了解，有效蚕食了传统线下服务商的业务领域。长期来看，由于人类认知能力的限制，有潜力形成入口的品类数目非常有限，用户只会使用少数几个综合性的入口。其他细分品类的入口，很有可能采用挂靠在综合性入口下面的形式获取流量，类似于层级经销商的模式。腾讯、阿里巴巴、百度等在互联网领域具有先发优势的企业已经着手建设综合性的入口，除了通过资本运作，布局有可能出现服务导流平台的领域外，支付宝、微信上的生活服务入口、百度的直达号、度秘等产品已经看出了这些公司的核心产品已经向综合性入口的方向演进，其最终目标是成为导流平台的导流平台，占据着最高级别的品类入口。经过激烈的竞争和后续的市场清理阶段后，最终有可能形成一个格局相对稳定的、按照层级划分的服务类导流系统。另外，互联网技术有其能力边界，电子商务的本质仍然是一种信息服务，服务类电商更多地改变了获取服务的信息路径，而非服务的内容，线下的服务商虽然遭受互联网的冲击，但很难被颠覆。未来的服务类电商格局，很有可能会实现线上与线下，以及平台与品牌之间的动态平衡。

首先来讨论线上与线下的动态平衡。互联网的核心能力是信息的传输、处理和存储，并不涉及服务本身的内容。线下服务商作为服务内容的最终提供方并不会消亡，同时由于有特定技能的人不断加入服务的平台，针对某个服务领域，未来可预见到的一个格局是“一个导流平台”+“众多服务提供商”的模式。平台降低了服务供应商的门槛，服务商的平均规模不断减小，数量不断增加。从短期来看，服务商与服务类电商合作是有利的，拓展了线上的渠道，以低成本获得了用户的流量。但从长期来看，随着入驻服务类电商的商户增多，流量的导向会更加分散，一个商户能够吸引到用户逐渐成为一个概率越来越小的事件。根据我们之前对电商信息服务模型的分析，商户需要向平台付出越来越大的导流成本，这个趋势从现在的C2C电商平台，如淘宝等，也能看出端倪。电商平台的价值与商户数和商户的分散程度基本上呈正相关，越是供过于求的领域，对导流服务就越依赖。另外，由于线下服务商不断向线上迁移，场租等线下成本会不断下降。随着线上导流成本的不断上升，对于服务上来说，最终会形成一个线上和线下之间的动态平衡状态。

再来讨论平台与品牌之间的动态平衡，这也是当前比较流行的“互联网+”与“+互联网”模式之争的体现。对服务类电商而言，“互联网+”的模式，是以信息服务为核心，占据用户思维中关于某种品类的入口，依靠导流的信息服务盈利，形成服务类电商平台，服务由入驻平台的第三方服务商提供。而“+互联网”的模式，仍以服务的内容为中心，将互联网作为一种技术手段和推广渠道，提升管理和营销能力，与传统服务业类似，仍以打造服务品牌为核心。服务涉及的细分领域众多，两种模式并没有优劣之分，具体使用哪种模式，需要立足于细分领域的特点。

比如按照之前的分析，在使用频度比较低的领域打造入口是不现实的。比如滴滴出行和e代驾之间的竞争，e代驾选择的模式是打造代驾领域的入口，而滴滴出行以提供打车服务起步，两者的模式类似，但打车的频率远高于代驾，到了发展后期，滴滴出行将“打车”的小概念拓展到“出行”的大概念，将“代驾”囊括其中，用户更倾向于使用“出行”的大入口而不是“代驾”的小入口，在抢占入口方面，高频服务优于低频服务，e代驾无力与滴滴出行竞争。

之前我们分析过，互联网项目具有低变动成本的特点，当用户数量超过临界点后，成本的变化不大，收益可以呈指数性的显著提高，这也是互联网项目能够吸引大量风险资本的原因。平台型的服务类电商符合这一特点，由于服务均为第三方来提供，随着用户数变多，平台的运营成本增长并不大。从这个角度来考虑，品牌型服务电商，也就是之前提到的“+互联网”模式，主要依靠自身提供服务，不符合互联网项目的低变动成本特点，收益成本曲线的变动与传统服务业项目更为类似。(www.xing528.com)

从回报的角度考虑，风险资本更为青睐平台型的项目，从市场情况来看，平台类项目的估值也相对更高，这也吸引了更多项目的投入。但是，服务类电商并不是只有平台这样一种形态，能否打造平台，形成品类入口，与服务细分领域的性质、团队背景、时机、竞争对手和竞争强度、融资能力等因素都有着密切的关系。

第一，从服务的性质来讲，市场容量，需求的刚性程度，是否存在多层级的、大量的中介机构，市场的分散度、信息化程度等都是重要的影响因素。第二，从团队背景的角度来看，服务类电商与传统线上项目相比，涉及线下的内容比较多，典型的团队组成中，需要有对线下服务相对了解的人，团队的出身也决定了项目在选择服务方向时并不是完全自由的，受到团队以往从业经验的约束。第三，平台型项目具有明显的网络效应，用户超过一定数量后，由于用户口碑传播等原因，用户的增长速度会加快，同时平台的价值会不断升高以吸引更多用户，这就对后进入的项目形成了较高的竞争壁垒。在平台打造的过程中，时机是非常重要的一个因素，先发优势很难被打破。第四，考虑竞争对手和竞争强度，首先，由于用户的认知能力和使用习惯限制，一般用户不会在智能终端上保留多个同类的APP或其他软件，也就是说，在思维过程中，针对一个特定的品类，所形成的入口数量非常有限。其次，正如前文提到的滴滴出行的例子，一旦在某个特定的入口形成优势，会有将范围拓展的趋势。对于平台型项目而言，最困难的任务是吸引足够的用户量，当用户量达到一定程度后，进行横向的相关品类拓展难度并不高，比如使用“打车”的细分品类聚客，再横向拓展“代驾”“试驾”“专车”等品类，最终将“打车”拓展到“出行”这样的大品类上。另外，传统的互联网巨头在获取流量方面具有很大优势，具有打造类似“生活服务类”这样顶级入口的潜力，自上而下的对细分领域的服务类电商造成压力。总体来看，短期由于服务领域众多，且线上对线下具备一定的优势。由于资本的投入，各行各业的服务类电商层出不穷，且在一段时间内能有一定的发展，但从长期来看，能形成入口和平台的机会并不多，而且可能会形成一个导流的层级结构，类似“顶级入口—一级入口—二级入口等”这样的模式，大多数平台会以挂靠的形式存活，并不会有获取超额利润的能力。如果不能获取足够量的客户，又没有像品牌类项目的线下壁垒，能否持续生存也会有疑问。第五，移动互联网已经排除了服务类电商应用的技术障碍，商业模式创新相对好复制，市场清理阶段可能短期内就会到来。能否争取到大量资源、提升发展速度，同时利用资本的力量清理市场是项目能否成功的重要因素，这对项目团队的融资能力提出了很高的要求。

综合上述分析，平台型的服务类电商是一个竞争非常激烈的领域，项目受多种条件所限。创业者需要对自身实际情况进行客观分析，慎重做出发展方向的决策。对于多数项目而言，如果没有突出的优势，可以考虑向品牌类电商转型，在线下深耕细作以树立竞争壁垒。从发展的趋势来看，能够形成平台的项目是少数，而平台本质上提供的是一种信息服务，只是向服务的提供商导流，并不涉及服务的内容领域，这就为很多品牌类的服务商留下了生存空间，最终会形成平台类与品牌类的动态平衡。服务业种类繁多，标准化程度低，从线上的角度考虑，整合的难度大，这也是服务类电商发展慢于商品类电商的一方面原因。但是从线下的角度来看，种类繁多也提高了建立竞争门槛的可行性。服务类电商的市场出清是一个快速的过程，选择走品牌的发展方向，即选择了一种防守型和聚焦的战略。为避免成为完全依赖平台导流的服务商，一方面，品牌型项目应向线下下沉，深入服务的细分环节，使用互联网手段获取用户的信息，不断打磨服务质量，利用互联网的传播渠道降低营销成本，优化运营流程，争取在早期即实现盈利，降低对外部资本的依赖。另一方面，要尽可能建立起难以复制的竞争优势，同时聚焦资源，打造建立在细分领域中的品牌，尽管不具备向同类产品导流的能力，但可以使自身不完全依赖于平台。总体而言，虽然品牌类项目的盈利前景预期低于平台类项目，但竞争强度相对较低，且由于服务种类的多样化和强体验的特性，未来的产业格局在形成多层次的导流平台之外，会存在大量细分领域的品牌服务商，平台与品牌从长期来看会形成平衡状态。从上面分析可以得知，平台类和品牌类的发展方向有较大不同，对资源的要求也有较大差别，由于没有太多技术方面的限制，市场格局可能在未来3～5年形成，对服务类电商项目而言，须尽早确立发展方向。