顺丰快递创始人王卫的创业励志课

Part 11　零售关：越逼近答案的地方越迷离

不是所有的快递公司都一定要在全国铺设网点的，找准定位最重要。

——王　卫

便利店：求解最后一公里

“最后一公里”，原指在完成长途旅行前的最后1000米，后被引申为完成一件事情前极为重要的最后一步，被广泛用于教育、交通等方面。而对于物流来说，“最后一公里”指的是快件从中转站到客户手中的最后1000米。

快递业的“最后一公里”，既需要完成货物到分散点的传递，又需要直面客户进行服务。近年来，快递行业发展得极为迅速：从1990年的1万件到2000年的100万件，再扩展到2010年的1000万件。在急速发展的背后，快递行业也面临许多问题，“最后一公里”的难题让快递行业举步维艰。

第一、快递业务目前已经成为投诉的“重灾区”， 受到了很大的考验。据数据统计，2013年10月，国家邮政局和各省（区、市）邮政管理局受理消费者投诉近25000件，其中涉及快递业务问题的占总申诉的95.3%，涉及54家快递公司。近一半的申诉与快件延误有关，三成消费者申诉投递服务，快件短少、丢失、损毁也占了近两成。天天快递以40.9%的申诉率高居榜首，其快递延误申诉率、快件丢失申诉率、服务申诉率分别为23.6%、6.5%、8.4%；“四通一达”和一些国际巨头也榜上有名。顺丰以3.7%的申诉率排在10名开外。而申诉中占比较大的快件丢失、包装破损、服务态度等问题大部分都发生在物流配送的“最后一公里”。

第二、电子商务行业迅猛发展，极大地推动了快递行业，同时也显露快递行业服务方面存在漏洞。如2013年“双十一”淘宝销售额为350亿元，所成交的货物都需借快递之手送到客户手中。这就意味着快递员在最后一公里需要到不同社区送货上门，直面更多的网购一族。而在等待收件人取件的过程中，快递员常常会遇到客户不在家、客户联系不上、收件人无法及时取快递等各种情况。作为派件终端，快递人员需要直面客户，其服务态度往往直接关系到以后的顾客关系维护。不礼貌的派件行为、粗鲁的服务态度、与顾客随意赌气退件，都有可能得罪快递业的“衣食父母”。同时，某个顾客的抱怨极有可能会影响该顾客身边的亲戚朋友，从而失去一大批潜在的客户。下面这个例子并不十分普遍，但也在一定程度上说明了快递行业的服务漏洞。

黄经理曾有过一次很不愉快的寄件经历。作为一家装潢公司的经理，为了维护客户关系，她委托一家快递公司向各地客户寄出了从杏花楼、新雅等购买的价值近10万元的月饼券和OK卡。但没想到，收到货物之后很多客户反而不再与她合作。黄经理百思不得其解，于是打电话询问一些老客户。原来，客户收到的月饼券为过期券，而OK卡内金额仅剩5元、10元。黄经理找到该快递公司负责人，向其反映了所遭遇的情况。片区经理承诺上报，之后就了无音讯。很显然，快件不会在寄件公司和中转站被拆，这种情况一般有两种原因：一是公司内贼，二是快递员调包。快件安全得不到保障，顾客怎么还会放心？一次差的服务就很可能和这个顾客永远失之交臂，因此规范快递从业人员行为不仅关系着快递公司的直接业务收入，也对客户开发有着重要意义。

第三、目前快递行业利润率极低，恶性竞价形成的循环让许多快递公司苦不堪言。员工流动大，导致企业完全无法考虑员工素质等问题。低端市场上，民营快递以低价抢占市场，每件同城的运费在5~8元，利润已十分微薄。来自一家大庆民营快递公司的数据显示：快递分“收件”与“派件”，即接手顾客需要寄送的文件和将快件派送到收件人手里。其中派件只能拿到2元左右的派送费，基本是亏损的。而在整条流水线上，我们看不见的分拣工人工资水平很低，企业根本留不住人。

第四、自油价上涨后，很多低端民营快递都上调了自己的价格，但快递员的工资并没有因此上涨。他们大多基本以计件为主，底薪极少，网上爆出月入万元的快递哥毕竟凤毛麟角。一线快递员兼加盟店经理透露，目前快递行业大部分快递员都无底薪，有些公司大概有300～500底薪。快递员一般月入2000元左右，无“三险一金”，主要以提成为主，提成10%，即一单0.5元左右，即使这一单送的是电脑等高价值物品，也只有0.5元收入，除非客户对快件保价。快递员每天需要做单上百件，时间显得极为宝贵。因此，催促收件人收件、不来收就退件、快件被调包、转单等事件层出不穷，物流“最后一公里”管理不规范，颇受顾客诟病。

第五、目前国内大部分快递公司（除顺丰、EMS外）的加盟店缺乏统一的规范管理。各店主为了控制成本，也不会强调快递员要有“客户至上”的服务理念。大部分快递员工资以提成为主，只重视自己能完成的数量，对服务质量不屑一顾。总公司虽已认识到这些缺陷，但关闭某一加盟店又会影响整个服务区域，配送网络缺失，因此对于“最后一公里”的服务质量也心有余而力不足。快递员无法得到规范的行业培训，其自身又无提高自己的服务质量的意识，导致许多顾客遭到不礼貌的对待，从而对快递行业颇有怨言。

虽然顺丰速运是直营模式，相比其他竞争对手有较大的优势，但也需要面对快递业广泛存在的矛盾——“最后一公里”内一线快递员与顾客的矛盾；日益高涨的成本与难以提高的价格间的矛盾。如何在利润微薄业务量却巨大的“最后一公里”站稳脚跟，控制好成本，规范快递员的派件行为，获得尽可能多的利润，成了摆在顺丰面前的一个巨大难题。

面对“最后一公里”的难题，国内已有很多解决方法：邮政、天天等选择和便利店合作，拓展其服务领域；京东开创了“地铁收发站”，方便上班一族的快件取送；北京朝阳、海淀区则开通了“社区收发室”，利用小卖部和报刊亭作为代收点，申通、韵达等已陆续加入。

顺丰选择了与便利店合作的方式进行试水。2011年10月，顺丰在广东深圳开始了与7-11的结盟，并在12月与广州市粮食集团旗下零售终端8字连锁店的48家零售店合作，设立了更多的寄件服务点。这是一种互赢模式，顺丰将借便利店提供更便捷的快件服务，而便利店也将从快件收入中获得一定的利润。

但顺丰不满足于此，在与7-11等便利店合作的同时，又低调地推出了20余家自营便利店，成了全世界第一家自己经营便利店的快递公司，同时计划在全国范围内陆续建立1000家类似的便利店。

此举将给顺丰带来怎样的机遇与挑战？“最后一公里”的难题是否能因此圆满解决？

挂靠式“联姻”

2011年10月，家住深圳的网友在微博上的一张图片引起了大家的热议。那是一家冠有黑红LOGO“SF”和“顺丰”的便利店。“昨天还是便利店，今天就成了顺丰的网点？”继与7-11、8字连锁店“联姻”后，顺丰自立门户，开设了自营便利店。

其实，2007年，顺丰就在台湾推行了与便利店合作的模式，并和4900多家全家、莱尔富、OK便利商店建立了覆盖全台的合作网点，希望能借此试水“最后一公里”的解决方法。此后顺丰在国内复制此种模式，于广东深圳开始了与100多家7-11便利店的“联姻”，并于12月与广州市粮食集团旗下零售终端8字连锁店的48家零售店合作，设立了更多的寄件服务点。王卫还计划和华润万家、百里臣便利店、百里汇便利店等合作以扩大规模。顺丰将借便利店提供更便捷的快件服务，而便利店也将从快件收入中获得一定的利润。与7-11和EMS的文件类邮件收发合作不同，此次，王卫将眼光投向了包裹，并给予了一定优惠：与标准快件相比，仅首重而言，同城或省内件在便利店寄送可便宜2元，省外航空件可便宜3～7元，续重还有进一步优惠。同时，为了安全起见，便利店工作人员会在第一时间将收到的快件包装，全程都在监控之下。这种零售与快递结盟的合作模式，对于物流“最后一公里”难题的解决有一定的借鉴意义。

首先，便利店24小时营业，极大地方便了顾客的取寄件。平时上班的白领会收到货物到达指定便利店的通知，无须再麻烦同事朋友帮忙签收，下班后也无须急匆匆地联系快递员，只需顺道带着身份证去便利店自取即可。同样，很多消费者为保护隐私或者因为时间急迫，认为快递员上门取件会带来很多麻烦。现在只需在确认符合寄件标准的情况下，了解附近的便利店名称和代码，致电客户专线，然后带着快件到附近的便利店填写相关表格即可完成寄件。24小时的便捷服务可以抓住更多消费者，从而促生更多的快递业务，而近在咫尺的便利店寄取业务也满足了各类顾客的需求，巩固了顾客对顺丰速运的忠诚度。

同样，和便利店的合作也方便了快递公司的派送业务。很多社区居民的快件不再需要上门派送，只需送到定点的便利店，人们可以随时去便利店取件，不再受快递员派件时间的限制。而快递员也无须等待收件人取件，极大地节省了时间与人力成本。同时，快递员与顾客的直接接触减少，快递员与顾客因服务态度引起的摩擦也因此减少了，由此引起的申诉也能大大减少。在便利店取寄件也有利于派送终端的规范化管理，减少快件丢失、破损等现象，改善“最后一公里”配送的大难题。而便利店也潜移默化地为顺丰做宣传，进入便利店消费的顾客有可能成为顺丰的客户，从而增加业务量，提高品牌知名度。

实际上，这是一种共赢的合作模式。除了顾客、快递公司因此受益外，便利店也可以借此增加店内的客流量，带动了销售额的增长。

不过，这种合作模式也有着一定的弊端。长久以来，很多顾客都习惯了上门取件、送货上门的业务，对便利店的寄取业务需要一段适应时间。若快件丢失损坏，容易引起便利店与快递公司的服务纠纷。同时，便利店还会分走快递公司快件利润的8%左右，这对本就利润微薄的快递行业冲击较大。

其实，在日本，快递与零售店的结盟已极为成熟，在便利店取发快件，顺便购买生活用品已成为人们的习惯。德国甚至设有专门的取货机，提供自行取件服务。

当然，并非只有顺丰看到了快递与零售行业结盟的商机，它的竞争对手们也进行了这方面的尝试。早在2002年，由深圳共速达推出的“万店通”品牌便利店就做了国内首次尝试，而中国邮政与美国地平线集团公司更是在2010年联手，放言要在全国打造1万个百全超市。但前者在便利网点密集的深圳发展得并不如意，后者则因为配送，进入豫、鲁、赣的“乡村之路”也颇为坎坷。

同样，在2008年建立了3000个社区、学校等合作网点的宅急送也有点力不从心。由于管理无法与其扩张速度同步，截至2012年，宅急送仅保留了不到300家类似网点，主要以学校、超市为主，网点也主要集中在武汉、西安等城市。

顺丰和7-11、8字连锁店的合作仍在继续，但8%的利润抽成、结算系统难以统一、服务纠纷等各类问题滋生，从未涉足零售业的王卫是否可以运筹帷幄？

另起炉灶，自营便利店

黑红的顺丰LOGO不仅伴着快递员的小车和制服走遍了全中国，更是相继在深圳、厦门、东莞扎根，开起了自己的便利店，顺丰甚至把触角伸到远在千里的北京。面对各方的质疑，王卫没有做任何回应。与7-11等合作的“挂靠式”便利店仍在继续，而自主经营的顺丰便利店也悄然走进各个城市。

在深圳下梅林金梅花园小区，就伫立着一家安静的顺丰便利店。在这片绿树成荫，几步即可看见一家便利店的小区，黑红的顺丰标志显得如此低调，居民们甚至都不知道它是何时开张营业的。若非收款员身上那套熟悉的顺丰制服，前来购物的居民绝不会将这家便利店与快递业大佬联系起来。

其实在2011年，顺丰就已经在深圳、厦门、东莞等国内城市开始了自己的“便利店旅程”。先是与7-11、百里汇等便利店合作，挂上自己的寄件招牌，并给予市民优惠，扩展自己的客户渠道；同时又悄悄试水自己的便利店，将触角伸向全国各大城市。

其实，上面提到的金梅花园小区顺丰便利店是顺丰在福田的第一家试验店，而像这样具有顺丰特色的便利店已在深圳开了20余家。便利店营业时间是早上8点到晚上10点。这种便利店在布局上分为两个部分：零售区与快递区。顺丰并没有抛弃自己的老本行，在零售区，顾客可以在“L”和“I”字形货架上找到一些洗发水、沐浴乳等日常用品和小零食，而在快递区，穿着顺丰标准制服的快递员正在忙碌地处理订单，辖区内的包裹也会陆续抵达便利店便于客户取件。便利店收银台上摆放着一台快件称重专用的电子秤，旁边有一大摞快件收订单据，顾客也可以自行上门寄件。

消费后，顾客会收到一张名片，介绍该便利店的一些业务：打印文件、扫描传真……还有颇具顺丰特色的自寄自取和满十元送货上门服务。此外，便利店还推行一种充值300元即可获得的“顺丰卡”。此卡可用于店内的商品购买和寄取件业务，消费的金额可以积分并享受一定的会员优惠。顺丰是便利店的直接投资方，同时也负责“顺丰卡”业务。通过一张会员卡将顾客的商品消费与快递寄送联系起来，打通“零售”与“快递”两个不相关的行业，相比以往单调的收发件数据库，客户资料将更为完善。

这些便利店都是另起炉灶，重新建设的，而且选址的原则是“人口密集，能覆盖到周围一公里以内的居民区”。对店内销售的所有商品也是统一管理，进行集团采购，且不允许加盟。目前顺丰在东莞注册了8家便利店，厦门的两家便利店也在2012年3月开张，北京也出现了顺丰的自营便利店。身穿顺丰制服的快递员们不仅帮客户运送着各类快件，也有可能出现在社区便利店中，充当一个小小的收银员，或者帮您送上从便利店订购的日用品。

顺丰跨界涉足零售业在国内引起了轩然大波，但其实国际的快递巨头已有先例。早在2001年，国际快递业巨头UPS通过并购拥有了世界上最大的特许经营公司——Mail Boxes Etc，并于2003年更名为The UPS Store，在继续经营之前的文档处理、打印复印等服务的同时，也提供包装和快递服务。同样，联邦快递为了掌握连锁服务终端，于2004年收购了金考公司，并更名为“FedEx Office”，其营业额超过20亿美元，在“三流合一”的进程上迈出了重要一步。但与它们财大气粗的并购不同，顺丰不动声色地进行着自己的便利店经营，而且业务主要以主业快递为主，零售业的收入只是一种成本补充。这样的经营模式是否能够解决物流“最后一公里”的难题，并且在获得更多盈利的同时带给居民更便捷的服务呢？

的确，顺丰有着自己的物流网络，对经营便利店有着先天的优势，快递员可以在运送快件的同时顺道运输便利店内销售的商品，而对物流网络的熟悉也便于顺丰便利店进行选址等方面的考虑。同时，便利店商品的营业收入也可以弥补收发站较高的租金等成本。那顺丰的自营便利店是否真能借上述的优势进军零售领域呢？

让我们先来算笔账：

据2011年的样本数据统计，一家便利店的人员工资占了企业成本的近四成；紧随其后的是占比25%的房租；设备折旧与房租不相上下；水电费的占比也超过了10%，而便利店的毛利率为19%。大部分便利店面积在50～200平方米之间，平均面积为112平方米，且有着“面积越大，盈利能力越强”的潜在规律。

目前顺丰自营便利店的面积普遍为30平方米，面积上并不具有优势。业务主要以“零售”和“快递”为主，便利店的很多客户均为社区居民，而居民很多只将其当作便利店，甚至有很多居民并不知道该便利店还可以收发快递。

同时，便利店行业也并不容易赢利，越来越多的便利店企业在主要城市布局的同时也在向二、三线城市渗透，而以7-11、全家等为代表的外资企业也在扩展其中华区的业务。很多便利店为谋求更高的营业额，引入了代充话费、售卖便当等便民服务。而精密的商品陈列、复杂的商品采购管理都可能难倒顺丰快递员。面对如此激烈的竞争，毫无便利店经营经验的王卫是否真能分得一杯羹？而且假设顺丰自营便利店发展良好，则必然对7-11、百里汇等便利店构成威胁，昔日的“联姻”有可能因此反目成仇，王卫又将如何自处？

出师不利，探索新模式受阻

下班后去便利店取快递，顺道买些日用品，是顺丰自营便利店带给客户的便利。但是北京通州区的顾客沮丧地发现，快递仍可上门自取，但顺丰便利店不再卖日用品了。低调的北京顺丰便利店悄悄地出现在社区，但也有部分店面悄无声息地从人们的生活中销声匿迹了。

北京市通州区新华联家园的顺丰自营便利店在经营了两个月后，又变成了顺丰的普通快递网点。人们仍然可以在这家店自行取寄件，但无法享受到购物满10元上门送货的服务了。店内空荡荡的货架提醒着大家，这家快递业巨头开的便利店已撤销零售业务，继续专注于快递业的发展。

顺丰便利店关门的消息甫出，各界的评论纷至沓来。不少业内人士认为，北京便利店的关闭是因为零售的情况不好，快递大佬把零售行业看得太简单了。在快递网点开设零售业务，所获得的额外收入虽然可以补贴租金等成本，但便利店要求较大的仓库以存储货物，而作为中转点，接手的多为包裹等快件，且流动性大，顺丰的现有仓库建立得较小，导致库存、物流等成本过高，零售业务呈现亏损状态。同样，零售业需要较大的现金流，顺丰虽然不缺钱，但也不会豪气到冒着高风险一掷千金。况且，便利店虽然可以解决女性的就业问题，但便利店从业人员的培训，对零售行业的试验都是不小的成本，而人们对这种方式并不适应，周围店的竞争都可能加重便利店的负担。因此，在零售业务亏损之前撤销便利店，专注自己的主业发展，的确是明智之举。

顺丰并没有回应种种质疑，只是陈述了一个事实：顺丰只是关闭了北京通州店的零售业务，快递业务仍在进行，而北京其他店并没有受此影响。深圳、东莞、厦门等地也并没有爆出便利店关闭的消息，可见这只是众多便利店中的个别现象。而这个店为什么会成为零售业务个例呢？

很显然，它的选址导致了零售业务的终止。仅新华联家园顺丰便利店所在的街道就有近十家超市或便利店，而一家华联超市就伫立于顺丰便利店200米外。如此激烈的竞争，再加上面积小与价格高的劣势，顾客不上门，取快件的顾客也只是单纯地取寄件，通州店自然难以生存。

从零售涉足快递的例子不少，顺丰的合作伙伴7-11在日本与大和运输宅急便达成协议，24小时受理货物；广州7-11则在2007年就与EMS合作，碍于排他性条约，目前顺丰合作的都是7-11直营店，且需提供8%的抽成。但从快递业进军零售业的不多，面对之前被炒得火热的“顺丰开店”一事，圆通、中通都表示暂时不涉足零售业，不会开设自己的便利店。

其实，顺丰涉足零售业也有其无奈之处。阿里巴巴扬言要砸1个亿收购物流公司以便更好地为电子商务服务；淘宝设立了“阿里小邮局”，便于学生取件；京东又建立了自提点和“地铁收发室”，电商中的物流市场逐渐缩水；而国内“四通一达”虎视眈眈，国际巨头FedEx与UPS自2009年《邮政法》公布后的“无照经营”结束，于2012年9月获批进入国内快递领域，且价格也低于顺丰和EMS。内忧外患，顺丰的处境并不见得如其营业额一般风光。

虽然与便利店的“联姻”被大家看好，但利润抽成也是沉重的负担。与台湾地区有所不同，国内许多便利店采用加盟制，顺丰不得不和一家一家的加盟店沟通，谈判复杂，手续繁琐，成本花费也大，索性就试试自己经营。

虽然北京通州店的零售业务关闭了，但这并非是对所有顺丰自营便利店的否定。顺丰的大部分自营便利店仍在继续服务，而其与7-11等便利店的“联姻”也没有破裂。此次的大胆尝试对于物流行业“最后一公里”难题的解决有着重要的意义。(https://www.xing528.com)

目前我国快递行业处于低级阶段，业务形式单一，管理方式落后，“最后一公里”颇受顾客诟病。而顺丰的尝试则打开了一扇新的大门：快递行业不仅是快件的传输，也可以进行多样化的终端掌控，不一定是零售业，可以从市场空白处入手，重新布置中转点，从而实现多样化经营，实现资源优化配置。同样，开设自营便利店或者与便利店“联姻”都是一种亲民的途径，便于加强品牌知名度，为顾客提供更好更贴心的服务，可谓“一箭三雕”。

虽然之前提到的邮政、共速达等与便利店的结盟之路并不顺利，但各大快递巨头仍在不断试水。顺丰与7-11等的合作似乎没有负面报道，而“四通一达”的大本营——浙江似乎也在悄悄兴起快递与便利店的联姻，温州当家人便利店可以办理EMS特快专递，而杭州也出现了与申通、圆通非正式合作的便利店；成都的舞东风超市与圆通的合作更是由成都商务局和物流办一手促成，同时WOWO便利店与顺丰的合作也在悄然展开。

“最后一公里”的难题还没有最后答案。

“快时尚”试验田

除了壮大顺丰的空中队伍，融资后的王卫新动作不断。2013年9月，顺丰在广东省东莞市尝试用无人机送快递，虽说高成本和国家政策约束是眼前很难跨越的一道沟壑，但并没妨碍顺丰成为人们关注的焦点。此路暂时不通，人们正等着看王卫如何收拾残局，令人意想不到的是，半个月后，他又猛出一拳，跨境寄送和海淘二合一的SFbuy上线。

虽然和国际4大快递公司相比，SFbuy的邮费要低很多，但和国内别的海淘转运公司相比，顺丰还是两倍于它们的价格。这让人不禁怀疑，既然国内有不少海淘转运公司，价格上也占优势，顺丰此举目的何在？

网购的火爆让消费者足不出户就能买到各个城市的商品，当刚开始的新鲜感被习以为常代替时，新的需求又出现了，这就是海外购物，而这又给一些公司带来了商机。但是，国内的海淘都是经过转运或者承运的方式进行的，从供货商到顾客之间有很多环节，所以时间和安全都得不到保证。有问题的地方就有创新的点，为何不做一家供货商与顾客间直接供货的网站呢？顺丰之所以在国内比其他快递公司做得好，优势就在于速度和快件的安全性，那为什么不能将这方面的优势作为与海淘中转公司抗衡的竞争力呢？

国内还没有成熟的供货端对客户端的海淘网站，王卫又成了第一个吃螃蟹的人，他也只能摸着石头过河。虽说网站一上线第二天就火爆异常，但王卫还是将购买人群限定在顺丰内部员工和他们的亲朋好友，购买市场限定在美国。点开SFbuy的官网，有这样一行字“现阶段只在顺丰内部开展，我们会在适当的时候向大家开放”。险中求稳，这就是王卫一贯的做法。

只做别人不做的事情就是一种创新。“联邦快递之父”弗雷德·史密斯被经济学家誉为“创造了一个新行业的人”。弗雷德·史密斯在总结他的成功时说：“成功的创业者首先必须有一个引人注目的、伟大的商业创意，这个创意必须伟大独特得足以将你和其他普通众生区分开，因为除非你的产品和服务是前所未有的，否则你个人以及你公司的利润都将很难出类拔萃。”他引用一句古罗马谚语“永远不要去做别人已经做过的事情”来概括上面的话，并进一步解释说：“尤其是在现代商业社会，你必须是第一个发明者，或者必须是最快的发展者，或者是最高附加值的提供者。”

当人们还在茶余饭后称赞王卫在海淘上的创意时，顺丰服装供应链解决方案正式启动，“快时尚”成为他的第一块试验田。服装行业的特点在于生产规模大、批量小、款式多，受季节的影响大。经营好服装行业的重要一点是提高周转的速度，减少库存数量，这也就是物流环节。

王卫提出的供应链解决方案是：第一、保持顺丰的系统与服装企业的后台系统无缝对接，也就是在第一时间共享库存数据；第二、顺丰的自有系统能够网罗物流环节中库存、退货、查询订单、配送和结算等所有部分的详细情况，保证各环节之间信息畅通；第三、顺丰的仓库管理系统一方面能够管控旗下所有仓库的情况，第一时间调拨货物，另一方面能在最快时间内根据不同门店的拣货标准出货。

同样的原理，王卫在同一时间启动了手机一站式供应链解决方法。顺丰快递转向综合物流管理是否能够成功暂时还没有定论，但能够确定的是，这必将是未来快递业发展的新趋势。引领行业的未来，这是王卫创业之初就一直在做的事情。

虽然如今发展势头良好，但这并不意味着顺丰没有失败过。王卫转战电子商务，一度面临溃败的局面，旗下的“顺丰优选”销量也不及预期。虽然创新的同时会承担很大的风险，但王卫认为这种冒险是值得的。因为失败的冒险可以为公司积累许多经验教训，在这些经验教训的指导下，冒险成功的系数就会增大，依靠冒险成功所获得的收益要远远大于冒险失败所带来的损失。

王卫身边的人都知道，他一段时间没新点子就会很紧张，“世界属于不满足的人们”，许多创新就是因为不满足现状，通过仔细观察和耐心总结而来的。

1.开放心胸，放开眼量，经常注意周遭的环境，每年一次基层“微服私访”，随时观察公司出现的新情况和新问题。

2.敢于质疑、检视所有可能的方案，不要因为别人“不可能”、“幼稚”、“没有人成功过”或“从没听说过”的言论而轻易放弃自己的想法。

3.培养危机意识。比尔·盖茨反复向员工强调：“微软离破产永远只有18个月。”

4.抽出各个解决问题方案的精华，予以分类整理，再重新组合，看看彼此的关系如何，能否衍生出新的观点。王卫最近的做法就是将快递速运与电子、服装相组合，形成供应链。

入夜，顺丰航空的飞机停靠在机场，在经过短暂的修整和装卸之后，它们又会在黑暗中展开翅膀，背负着使命，朝着各个不同的地方飞去。

“嘿客”,O2O营销平台的大胆试水之作

2014年5月，顺丰的“嘿客”便利店全国启动，计划2014年全年要铺开3000多家便利店。“嘿客”是继顺丰2011年试水便利店模式受阻之后，整军重发，再次推出的新一代便利店，是顺丰试水线上线下跨界结合的大胆举措。

顺丰“嘿客”不仅提供了商品配送、话费充值、水电缴费等服务，还可以让消费者直接到店体验实物、线上购买，试图打造网购O2O体验。虽然顺丰这种以物流切入零售终端的O2O模式较为新颖，但“嘿客”却处在介于传统便利店与纯粹电商之间一个比较尴尬的位置，自身定位有待进一步明晰。在业界对“嘿客”的大为看好与鼓舞欢欣的同时，舆论对其未来发展的质疑也不绝于耳。

那么，顺丰“嘿客”未来发展的机遇与风险又在哪里呢？

目前，国内零售行业的O2O模式主要分为三种形式：第一种以天虹商场、银泰为代表的通过微信、微店、电商多种渠道引导消费的O2O；第二种为万达的会员化管理模式，把O2O的运用服务到所有的会员，做放大的会员管理；第三种称为反向O2O，京东、天猫等电商企业向线下实体渠道延伸。而顺丰“嘿客”可以称为第四种O2O模式，是一种便利店模式的O2O。顺丰相关负责人曾表示，“嘿客”背后是顺丰“物流链接生活”的构想。对合作伙伴而言，“嘿客”能够为其提供实物展示、预售、特殊物流等服务；而对消费者而言，“嘿客”能够为其网购提供线下的实际体验、线上购买和配送等服务。通过实体便利店，顺丰与消费者的接触点会越来越多，其关系也会更加紧密。因此，我们可以说顺丰“重体验零库存” 的O2O模式是创新的。

然而，在O2O的大概念下，“嘿客”O2O的客户定位与实际体验过程都是优势与危机并存。

从客户定位来看，“嘿客”更多的是面向社区居民，包括已经退休的人群。这些人的消费更多的是趋向于柴米油盐酱醋茶的基本生活用品，讲究实惠合用，同时他们大多数对于新型电子设备使用较少，并不存在扫码购物的消费观念。于是，社区的年轻消费者们就成了“嘿客”的主力客户群。然而对于年轻的消费者来说，他们完全可以在淘宝、天猫、京东等线上资源丰富的电商平台上购物，然后选择顺丰送货，将商品直接寄到家里，不一定需要经由便利店。

从用户的体验来看，“嘿客”店内目前并未摆放实体商品，只提供了一些iPad终端购物机，以及各种二维码海报展示，而零食、饮料等物品均未出现。也就是说，消费者的实际体验感并不是十分强烈，不足以促使其做下购买决定。于是，“看新奇者多，掏腰包者少”的现状也就难以避免。须知，实体店推广与单纯的线上推广是不同的概念，更多需要的是地推模式，也就是利用消费者的亲身体验建立口碑，这对于没有线下经验的顺丰来说，难度很大。

同时，店址的选取也是花费巨大，如果没有稳定的客流就盲目扩张，会面临很大的风险。

所以，对于顺丰“嘿客”来说，“如何提升体验式消费吸引力，将社区用户引到线上？”是目前需要解决的首要问题。

第三代，顺丰O2O在成长

有知情人士透露，顺丰正在酝酿第三代线下连锁店，定位为社区生活服务平台，以O2O模式，力求未来落地三万家。乍一听，这样的布局有些似曾相识。是的，此前顺丰瞄准CBD商圈和生活社区，推出名为“嘿店”的第二代线下连锁便利店，其目标数量也是三万家。

那么，第二代顺丰店与第三代顺丰店又有何异同呢？

首先，先讨论一下他们的相似点：

第一、第三代顺丰店仍为顺丰全权独立直营的便利店；

第二、第三代顺丰店与“嘿客”的目标市场都主打CBD商圈和生活社区；

第三、服务内容仍是以物流、广告展示、虚拟销售、预售、试衣间等多种服务为主；

第四、店面风格基调保持一致，保证消费者的熟悉感与认同感。

尽管第三代顺丰店可以说是顺丰便利店和顺丰“嘿店”的延伸，但其升级创新之处也正好说明了顺丰O2O的成长：

店面形象的升级：在室内结构和装潢方面仍是以黑红两色为主色调，但风格更加简约、现代化。

功能的升级：更加注重客户体验，除了商品展示功能外，增设了更多的体验场所，如数码、电玩产品的互动专区，顾客在顺丰店里甚至可以打游戏。同时，还设计有品牌广告与促销信息展示功能，体现出了营收方式多样化的意图。

营销模式的升级：营销模式更加多元化，除了原有的PC端展示营销之外，推出了商品墙和二维码墙，用户可在该场景下直接使用移动终端完成扫描，并获得相关产品信息，从而以更优的空间呈现更多商品的陈列。

金融的升级：设有支付场所，包括店内消费、网络支付、手机充值、水电缴费等均可在店内实现。

快递业与便利店的合作，在国外有不少典型，FedEx、UPS、DHL都是通过收购社区门店实现到社区的布局。对于快递企业来说，与便利店合作的优势一方面能够帮助快递企业增加到社区的“触角”，增加快递单量，另一方面能够通过快递的存放减少快递时间原因造成的重复配送，提升配送效率。不过，与国外不同的是，中国的便利店企业相对分散，这就给顺丰的收购和合作造成了极大的困难。无论如何，对顺丰来说，从第一代顺丰便利店到“嘿店”，再到第三代便利店，顺丰的O2O社区服务平台都有所突破。这便是一件值得令人欣喜的事。

【延伸阅读】

要打破被动局面，我们需要从以下方面着手：

（1）战略澄清。澄清谁是我们的客户、谁是我们的竞争对手，我们擅长做什么；哪些是我们可以把握的市场机会、哪些市场份额是应该获取和能够获取的；怎样去获取这些机会和份额。这些战略层面的问题在公司内部认知模糊，直接导致创新中的畏首畏尾。

（2）决策程序。目前的产品设计工作方法亟须改变，产品设计应符合或引领客户的需求，必须经过严谨的商业逻辑论证。每一个产品的策划至少先回答3个问题：目标客户是谁（以确定市场容量和销售对象）、竞争对手是谁（以检视竞争优势和制定营销策略）、自己能力如何（以设计营运模式并确定盈亏平衡点）。

（3）组织分工。职能、经营职责分工调整，使我们增加接触客户的机会，具备更专注面对市场、服务客户的能力；需求管理机制的建立，为经营中的创新需求提供便捷通道。请大家进一步理解和善用这两点。

——节选自2012年9月6日王卫《关于顺丰目前面临主要经营问题的几点意见》