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中国领先企业的价值增长启示

时间:2023-12-05 百科知识 版权反馈
【摘要】:既然主题是“中国领先企业价值增长之思”,我就着重谈两点。经营万科20年,我把握了两点,一是中国很朴素的传统思维:做企业如同做人,要有尊严,要有人格。他一出事,深圳的不少房地产企业鸡飞狗跳,老总双规的被双规,住院的住院,出国的出国,失踪的失踪,一下子深圳市场静了下来。所幸的是,万科经过这些年的发展,脱离了中国“人治”的怪圈,保持了未来的稳定性和持续性。

中国领先企业的价值增长启示

王石

非常荣幸我第二次到讲台上来。既然主题是“中国领先企业价值增长之思”,我就着重谈两点。其一,着眼于企业20年的发展历程,首先谈谈经营万科20年的体会;其二,以10年为一个时段的话,万科已处于第三个10年的起点上,我们会有哪些考虑,或者说有哪些忧虑。

经营万科20年,我把握了两点,一是中国很朴素的传统思维:做企业如同做人,要有尊严,要有人格。1983年到深圳创业时,我33岁,个人的思想和价值观已经成型,非常清楚哪些能做,哪些不能做。那时深圳正值改革开放热火朝天之际,很快就形成权钱挂帅、拜金主义,权钱交易的不正之风蔓延开来。我本人始终坚持一点,就是不能为了赚钱而丧失人格,丧失企业的尊严。不仅不能行贿,也不能受贿,无论从道德,还是法律角度来讲,都不允许我这样做。在那个环境中坚持下来,是非常难的。

让我记忆犹新的是,万科1988年进行了股份制改造,我和管理层讨论制订股份制公司运作章程的目的,是为了做给别人看,还是做出来就要执行。如果仅仅是要从刚刚起步的股市筹钱,表面上可以写得冠冕堂皇,但背地里的做法可能是另外一套。最后管理层达成了一致看法,坚持要把万科改造为一家符合现代企业制度规范的股份公司,不但这么说,而且要踏踏实实这么做。当时有个担忧,在很不规范的市场里面,我们先规范了,会失去很多机会,结果可能被淘汰掉。但我坚持一点,宁可被淘汰掉,也要按现代企业制度的规范走下去。很高兴,万科与当时的风气保持了距离,而且我们还活得越来越好。

作企业要有尊严,这完全是受中国商业传统的启发,和西方商业伦理并没有太大的关系,这是我作为一个有着深刻民族烙印的中国人所把握的底线。但令人惊讶的是,随着市场经济的深化、市场的成熟,本来是我们必须遵守的那些东西却成为了稀缺资源,到了今天才发现企业的发展出现了各种危机,这个局面可能是当初和我同期的企业家都不大可能料到的。为什么万科能走到今天,而且越做越顺利,越做社会资源越多,我想更多地是因为我们的规范、守法,恪守企业的道德底线,恰恰符合了市场经济的契约精神。

很多人问我这样做在当时是不是很难?应该说不难,但是有困惑。

为什么不难?因为万科很清楚自己的选择符合历史发展的趋势。在走过很多探索之路甚至是弯路后,社会会回到正常的发展轨道。1999年深圳一位主管城建的副市长出了问题,在工作中有权钱交易的行为。他一出事,深圳的不少房地产企业鸡飞狗跳,老总双规的被双规,住院的住院,出国的出国,失踪的失踪,一下子深圳市场静了下来。有一次我在酒店吃饭,有一个朋友就走了过来,很惊讶为什么我还在公开场合露面,其他公司都有问题了,你的万科这么大,就没有问题?我一下子就反映过来了,当时我真的很自豪。虽然做规范化,起步非常艰苦,但心态非常平衡,晚上睡觉踏实。正所谓“路遥知马力,日久见人心”,市场也给予了万科公平的回报。

去年以来,我到北大、清华的商学院,以及长江商学院、中欧商学院交流,感到了一些困惑。当我谈到万科坚持的底线、王石从不行贿的时候,让MBA们举手表决,有一半以上的学生是不相信的,说这怎么可能。我觉得这恰恰是目前最大的问题。就社会共识来讲,大家都觉得做商业,行贿是正常的,虽然公开的道德都不允许,但私底下这成了大家都默许的规则。去年中国企业家论坛年会在云南召开,我和其他四位嘉宾交流了企业的商业伦理问题,讲了底线的问题,下面很多人不以为然。有位嘉宾很坦然地讲我行贿,下面的掌声很热烈。我想给他鼓掌的两个原因,一是引起了共鸣,二是欣赏他的勇气,因为谁都不敢公开说自己行贿,但他敢。旁边一位外企的首席代表,问我行不行贿?我很淡定地回答他:当然不。经营万科20年,我最深的感触就是保持企业的尊严,如果这一点丧失了,企业哪怕做得再大,赚钱再多,对整个社会来说并不是一件好事。

第二点体会是现代企业制度在西方发展的历史很久,很多成型的东西是拿来就可以用的。为什么王石好像总是不务正业,今天登山,明天飞伞,后天航海,其实我想传递一个信息,就是不要看我在干嘛,而是看万科这几年发展得怎样。她的势头越来越好,管理越来越顺利,就是因为万科选对了一个行业,树立了一个品牌,建立了一套制度,培养了一个团队。公司做得越好,王石越能放手,越说明万科正严格依靠现代企业制度来走。(www.xing528.com)

去年我刚从珠峰下来时,有媒体问我是不是强人?我说你看我不像强人吗,不强的话怎么上珠峰。我的个性当然很强,我对企业也可以采取强人的管理方式,但很显然,这与现代企业制度相违背。现代企业更需要的是团队,是组合,你个人能力再强,也强不过团队。大师一人包打天下的时代早就过去了,我们需要汲取的是西方现代企业制度的精髓:分工、团队合作,以及人性化管理。所幸的是,万科经过这些年的发展,脱离了中国“人治”的怪圈,保持了未来的稳定性和持续性。

刚才项兵院长讲人才组合一定要实现世界性资源的组合,特别以欧盟为例。从中国来看,我们何尝不是一个联盟体呢?中华民族是一个统一体,但由于地域的不同,差异性非常大,这个也给企业选择人才非常大的空间。我们是否考虑一下各种人才资源的优化组合呢?万科早期业务多元化,也因此吸引了来自全国各地的人才,当时我们是不拘一格降人才,但也强调举贤一定要避亲。在万科的同事中,没有我以前的战友、亲人和同学。这也是促成万科透明度很高的原因。

但我要告诉今天在座的各位,万科现在产生了一个很有意思的现象:万科管理层来自江浙的多了起来。这是不是意味着搞市场经济、做现代企业、培养职业经理阶层,在中国目前各地的文化背景下,江苏人、浙江人比较适合?值得研究。不管怎样,最重要的是,这是市场自然选择的结果。提出这一点,是因为我觉得企业的竞争最终是文化融合度的竞争。

万科发展到今天,特别幸运,选对了行业,为什么?按照美国和日本的历史经验,前五位的地产商占市场份额的总和应该是16-20%。也就是说,算术平均下来每家企业至少有3%。万科2003年市场占有率是0.99%,假定按目前的发展速度,10年后万科达到3%的话,营业额至少是1000亿人民币左右。换言之,地产行业的前景非常好。但即便如此,也不能断言说联想海尔的今天就是万科的明天。有些问题是有解的,但有些问题按照现有的思维方式是无解的。我觉得多元化与专业化之争是有解的。1998年《北京青年报》做了一个报道:《海尔的加法,万科的减法》,当时东方集团也参与了讨论,说海尔是加法、万科是减法,我们是乘法。6年过去了,这些观点得到了检验,比如徳隆的倒下,说明做乘法的难度是很大的。

中国企业家都很热衷于谈论韦尔奇的GE,无非两点,一是GE多元化的成功,大家都有把企业做大、建立企业帝国的梦想;另外就是GE的运营战略和管理水平。多元化与专业化之争还在继续,在过去的十年中,万科的专业化还是比较有说服力的。在下一个十年,万科专业化的具体内涵就是精细化,这是非常明确的目标。现在无论是产品、市场还是管理水平,都处于粗放的状态,很大程度上是因为这批创业者大多没有受过专业训练,所以我觉得补上专业训练这一课,比如说MBA教育,是非常必要的。当然,不能指望一批MBA能在短期给企业带来多大的冲击,但我相信这是衡量企业能否走到下一个10年、20年的硬指标。

我非常同意魏新教授关于核心竞争力的看法。中国的房地产市场容量很大,前景很好,但这不是核心,核心竞争力就是企业如何掌握自主的知识产权。万科恰好处于高速增长期,一定要投入相当的物力、财力、人力构筑基于未来10年甚至20年的核心竞争力。不然我们很难实现20亿、30亿甚至更多的利润增长,很快就会遇到极限,就像联想、海尔今天的困境一样。

在企业发展上,我们奉行西方的模式,实行拿来主义,但我们体内是传统文化的基因,这样的企业能做多久,包括我在内,没人知道。亚洲四小龙腾飞的时候,曾经把经济上的奇迹与儒家文化联系起来,但企业模式上又说是来源于西方的思想,这是不可能的。

我相信在座的多数都出过国,请问你们在国外能不能连续3天不吃中国菜?我相信一定不多,我可以连续两个月不吃,因为要学西方,就得彻底适应,包括他们的生活方式。对中国企业的下一步,我们要考虑文化的适应性问题。韩国三星、日本SONY都是优秀的世界级企业,而这两个国家以前都属于儒家文化圈的范畴。中国能否在传统文化的土壤上创造性地诞生一批优秀的企业,是我们这代人将要遇到的最大挑战。

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