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华为接班难题:职业经理的思考案例

时间:2023-12-06 百科知识 版权反馈
【摘要】:[思考案例]华为接班难题——“创世代”淡出轮值CEO并非突兀2011年12月24日,西方人的平安夜。长期研究华为公司案例的财经作者程东升认为,华为首席执行官的轮值,既是为了锻炼公司高层,从中发现、培养、选拔接班人,也是在无法明确接班人的情况下,以群体的智慧应对现实的智慧选择。除非华为出现重大问题,任正非不会再对华为施加直接影响了。

华为接班难题:职业经理的思考案例

[思考案例] 华为接班难题

——“创世代”淡出轮值CEO并非突兀

2011年12月24日,西方人的平安夜。在这个特殊时刻,北京东部一家酒店外,一位老男人从出租车上走下来,行色匆匆。他身穿一件灰色棉袄,面色憔悴,身后只有一名女助理尾随。

这位行动低调的人,正是华为创始人任正非。或许正因为这份低调,当他在年末发表一封饱含激情的致华为人的公开信时,就多少带上了些“众人皆醉我独醒”的意味。

“处处都处在人生逆境,个人很孤立,当我明白‘团结就是力量’这句话的政治内涵时,我已过了不惑之年。”67岁的任正非在这篇名为《一江春水向东流》的文章中写道。这封信虽然被指为在面临接班问题时的收拢人心之作,但创业23年的任正非,却不得不肩负起统一人心的使命。

“创世代”淡出

2011年,众多中国的草根创业者,一一离开了他们为之奋斗的舞台。1984年创建联想的柳传志、1984年成立万科的王石、1992年创立力帆的尹明善纷纷淡出,将事业交给了合适的接班人。而任正非的华为,却依然悬而未决。

在公司运行了23年后,任正非为年销售额2000亿元人民币的华为设计的未来叫作:轮值CEO。 由董事会成员轮流担任CEO,在坊间看来似乎是一种妥协,而完全不符合这位“狼性”军人总裁的强势个性。作为国内同时代的巨型私人企业,还没有一家信任管理团队的人,敢于做出这种尝试。

固执的任正非,又一次敢为天下先。只不过这一次,人们发现任正非的心态发生了变化。或许正是因为经历了太多,这位正随着岁月老去的偏执“狼人”,开始对未来和未知产生了更多敬畏,而对可持续性的公司制度更加笃信。

在这篇已被转载无数次的文章中,任正非从希腊神话中的大力神,讲到中国的项羽。在他的眼里,个人英雄主义的悲剧该到头了。“一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐”,他写道。面对时代,“如果不能民主地善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。”他不止一次地强调,“相信华为的惯性,相信接班人们的智慧。”

根据华为董事长孙亚芳在公司官方网站上透露,这篇文字经过多次董事会讨论,还在各级管理团队征求意见,历时数月,经过了数千人的反复斟酌,才最终定稿。

2010年的年报显示,华为的海外市场销售收入达到了1204亿元,占据了近2000亿元总销售额的65%。随着2011年公司年报的即将出炉,这一统计还将突破到80%。然而,由于年纪和健康等原因,任正非不会、也不可能永远掌舵这艘巨轮。准备接班的一群CEO,有谁真正读懂了任正非?

轮值CEO并非突兀

尽管挑战重重,但好消息是,轮值CEO制度对于华为的管理层来说,完全不陌生。与其他企业不同,华为的高中级别主管轮岗,始终是一项原则。

这种大胆的原则,始于华为创业早期的国际化。在1997年,当华为由于进入俄罗斯等海外市场后而快速生长的时期,任正非就意识到野蛮生长背后的制度缺陷。

任正非的梦想,是让华为拥有自己的技术和产品,进而成为一家百年公司。要实现这个梦想,离不开制度建设。 因此,在他的主导之下,在华为起飞的前夜,就实现了制度的变革试验。

1997年,借助于管理学教授起草的《华为基本法》,任正非实现了军人化公司政治的治理模式。这其中,包括IBM等国际企业的专家团队,成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的常驻顾问

这是因为在IBM公司,主管级以上员工都被要求培养手下的员工,作为业绩考核的内容。每个主管级别的管理人员都有硬性目标,需要确定自己的位置在一两年内、三四年内都由谁来接手。

这种人才储备与替补计划还不仅是一种单一的制度,它还包括了轮调制度、职业规划、考核和测评。IBM最出名的“2-2-3”的规则,就是允许在一名职位上工作2年的职员,但凡上一年的绩效考核是2(即良好)以上,就可以在3个月时间处理完原职位的遗留事务之后,被挑选轮岗。

实际上,2012年初就职的IBM公司新任CEO弗吉尼亚.罗睿兰,就是IBM多年来岗位轮换培养出的典型“接班人”。罗睿兰几乎领导过公司内部每个部门的工作,从基层做起的她对公司的各项业务都驾轻就熟。华为引入IBM的集成产品开发,也同时引进了这种管理经验。

效仿IBM的轮岗政策不是任正非的首创。 已经从公司离职的华为前任副总裁李一男曾写过报告,建议了高层领导一年一换的制度,避免形成权力圈,导致公司发展的不均衡。任正非对这份报告给予了充分的肯定。

只不过,那时华为的轮岗主要是业务轮换和岗位轮换。前者主要针对研发人员,鼓励其去从事生产、服务,加深对产品的理解。后者则鼓励中高层管理人员变动职务,作为企业高层管理的后备人才,全盘熟悉公司的运作。

如今,随着自2004年初执行的经营管理团队制度渐入成熟,轮岗制度已经可以登堂进入华为的董事会。

在提出轮值CEO之前,华为管理层的轮值,是运营层面的轮换,以半年为周期。按照任正非的想法,这是一种“可纠错”的制度。万一当值的领导者发生走偏,下一轮的舵手还来得及纠正航向,避免了问题累积过重而得不到解决。

长期研究华为公司案例的财经作者程东升认为,华为首席执行官的轮值,既是为了锻炼公司高层,从中发现、培养、选拔接班人,也是在无法明确接班人的情况下,以群体的智慧应对现实的智慧选择。(www.xing528.com)

“即使任正非本人,在公司的未来发展过程中,或许也会难以驾驭。然而,任何一家公司都需要一名真正的统帅,一位相对稳定的指挥官。 因此,华为未来肯定会找到一个适合的接班人。这种过渡或许3年,或许5年甚至更长时间”。程东升告诉《中国新闻周刊》。

随着轮值制CEO的实施,任正非将基本退出一线管理,回归董事会,成为华为的精神领袖。除非华为出现重大问题,任正非不会再对华为施加直接影响了。只不过,在华为重大决策上,任正非还具有无可置疑的决定权。

在目前华为公司18名的董事会和监事会成员中,董事长孙亚芳,副董事长郭平、徐直军、胡厚等是华为元老;首席营销官、副总裁余承东,高级副总裁陈黎芳,以及万飚、张平安等多位公司骨干均担任常务董事或董事。

可以看出,华为董事会的稳定与否,将是决定公司未来大势的决定性环节。在这一点上,任正非似乎早已想清楚了,“(轮值制)比将公司的成功系于一人、败也是这一人的制度要好”,任正非写道。

谁的华为?

但是人们还是要问:华为真的离得开她的创始人吗?

这样的疑问是有道理的。 因为经过23年的历史,华为公司的特征已经被深深打上了任正非的烙印。人们已经很难区分出这些烙印中哪些来自任正非本人,哪些来自公司。这一点也暗合了中国民营企业的特色:创始人的个性就是企业的个性。

任正非此次坦言,“业界老说我神秘、伟大,其实我知道自己名实不符。我不是为了抬高自己而隐起来,而是因害怕而低调的。”

任正非对于公司的成功有自己的看法,他认为,华为若要成就世界级的公司,就必须在哪一方面条件都不具备甚至根本得不到的条件下,付出无限的努力和生命。

“成功的背后就是牺牲”,这是一位中国典型的草根创业者的时代之写照。一个细节是,任正非在讲话时,手边总是放着一只装着药的大瓷缸。

乔布斯挥洒自如的创新派苹果不同,任正非的华为仍然是传统意义上的实业制造。华为和中国一大批草根制造商们,仍在探索以较低的成本,不断满足用户的需求,同时谋求相对合理的利润。但在全球经济低迷的时刻,这样的探索注定了其接班人,既要有任正非一代一样的草根精神,又要有全球战略家的谋略,殊非易事。

“死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是应不断延长我们的生命”,任正非未完的事业,也仍然恰似一江春水向东流,“流过太平洋,流过印度洋……不回头”。

资料来源:改编自崔晓火:《华为:接班的难题》,载于《中国新闻周刊》,2012-01-16

【讨论题】

1. CEO是拥有独特身份的职业经理,是企业领导人与职业经理的合一。华为的轮值CEO的行为该是怎样的?

2.华为为什么要实行CEO轮值制?这个制度设计的出发点是什么?你预测华为的CEO轮值制会长久吗?为什么?如果由你决策,你会采用什么制度?

本章思考题

1.简述职业经理的定义和内涵。

2.举例说明职业经理和企业经营者的异同点。

3.按照企业内部岗位设置的角度,职业经理主要包括哪几类?

4.职业经理有哪些特征?

5.试述职业经理的代理行为和管家行为。

6.简述职业经理学的研究对象和研究方法。

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