25岁的董事长与52岁的总经理所组成的”协力车经营”,表面上似乎很顺利,结果却在经营与人事上引发一场混乱。
立石说:“刚开始,大森先生似乎有些事瞒着
佐佐木则说:“大森先生的能力相当强,大概是因为从野村证券出身的,颇有野心。他利用总经理的职权,让一些从创业之初就跟孙正义同甘共苦的员工辞职,找来他在野村时代的朋友,聘他们为主管。躺在病榻上的孙正义听到这些消息,心情十分沉重,直呼糟糕。”
对于必须以创业者的领导统御凝聚员工向心力的创投企业,大森却导入与上市公司相同的经营体制,并计划采取大企业的经营手法。这两者之间的认知落差当然会形成冲突与摩擦,导致整个公司人心惶惶。
看着眼前的水杯,孙正义沉重地开口,口气很谨慎。
“简单地说,当时软件银行规模还小,经验不足,但拥有可配合实战的智慧,例如,无论是库存或费用,都控制在一定的水准,因此,才会在创业第一年就产生收益。
“但是,从大企业的观点来看,我们确实尚未建立健全的经营体制。一旦调整经营方式,将会增加成本负担,无法产生利润。我也知道只要花钱,便能够重整经营体制,但是在创造收益的考虑下,我认为重整经营体制并非优先要务。
“然而,对长期待在经营体制健全的大企业中的人,我们公司似乎处于混乱状态。
“但是一直处在混乱状态与有限的经营资源中,一路努力成长过来的员工,不禁质疑他为什么尽是说些经营体制的事。光做这些事,收支将无法平衡。在我们眼中,准备会客室和送往迎来的车子等问题,都不是当前的重点。别说会客室了,我们都是在公司附近公园的板凳上和客人谈生意的。”
说到这里,孙正义闭上嘴,稍做考虑后,才下了结语:“我刚才所说的,双方在经营价值观上的差距,只不过是细枝末节罢了……”
那么导致合作经营瓦解真正的“根”与“干”是什么呢?经过一番思考和犹豫之后,孙正义才又清晰地说出重点。(www.xing528.com)
根据孙正义的说法,主要原因出在一个是创业的经营者,一个是受聘的经营者,两人在社会观、经营观与人生观上的差异;换句话说,经营者是否愿意用自己的一生,对软件银行全力付出。而实际上曾经发生一件事,证明大森对软件银行不愿全心付出。身为一位没有实际绩效,也没有信用的创投企业经营者,应该努力投入经营才对,大森却没有这么做。站在孙正义的立场,这是一种背信行为,对软件银行也是一种自杀行为。
孙正义说:“对我而言,这点相当重要,这真是令我不敢置信,也让我认识到不可以将公司委托给他管理。那个时候,我才决定非回来自己经营不可。”
对于这件事,另一位当事者大森自有他的说法。与孙正义决裂之后,他在接受媒体访问时,对孙正义展开严厉的批评,诸如“孙正义是创业家不是企业家”、“他不具备经营者的直觉与洞察力”、“很难将别人的批评听过去,只考虑到往前冲”、“说自己是天才、神童,不过是老王卖瓜,自卖自夸”、“这样下去,早晚会失败”等。
某位当时访问过大森的报告文学作家曾对笔者说:“他口出秽言谩骂
十年过去,如今大森对当时发生的事情,对孙正义与软件银行只字不提,也不愿意接受访问。KNET公司的员工还说,绝不能在大森面前提起孙正义或软件银行。
十年之中,事情发生很大的变化,软件银行快速成长,股票以第一类股挂牌上市交易,逐渐在网际网络世界建构起强固的地位。另一方面,由大森领导经营的KNET公司,自创业以来一直处于低空飞行的状态,未见加速也不上升。大森心中,应该有许多感触吧,只是事到如今,多说也无益。既然没有话可说,也找不到合适的词汇,保持沉默才是最佳策略。
相反地,对于大森,孙正义仍不忘时时加以赞美:‘像他这种一流上市公司的副总经理,却愿意屈就一家只有数十名员工的年轻剑拔企业,真是非常了不起,只有勇气绝佳的人才会做这种事。因此,我还是相当感谢他。
“当时,我还是新手,对于大森先生的意见无法充分理解,因而感到十分苦恼。现在回想起来,我才发现自己从大森先生那儿学到不少东西。随着时光速移,我逐渐感受到,对我个人和软件银行而言,大森先生是一位重要的恩人。”
治好慢性肝炎,重拾精力和体力的孙正义,在1986年2月重新返回总经理的职位。孙正义回到公司之后,大森退居董事长一职,并在三年后离开软件银行。
对于刚创业的创投企业而言,创业者罹患疾病,很可能对公司造成致命的打击。身为创业者的孙正义战胜了B型肝炎,重返软件银行接受新的挑战。
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