呼叫中心管理：提升绩效的关键

12　呼叫中心的绩效管理

12.1　呼叫中心绩效管理的涵义和作用

呼叫中心绩效管理是依据公司与呼叫中心员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通和绩效与激励的界定过程，该协议对呼叫中心员工的工作岗位要求、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题做出了明确的要求和规定。在这里呼叫中心绩效管理的关键的一点是，绩效管理工作是公司人力资源主管、呼叫中心主管与呼叫中心座席代表一起以共同合作的方式来完成，要努力实现对呼叫中心员工本身、管理层和公司三赢。呼叫中心绩效管理是一种防止呼叫中心绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着管理层同员工之间持续的双向沟通，是双方共同学习和提高的过程，整个呼叫中心绩效管理的核心工作之一就是持续沟通，不是管理层对呼叫中心员工的单向工作。必须指出的是，顾客越来越多地渗入到了呼叫中心的绩效管理之中，客户忠诚度和客户满意度在呼叫中心绩效管理中的作用在增强。

有效的呼叫中心绩效管理会给呼叫中心日常管理工作带来许多好处。如果绩效管理运用得当，那么对呼叫中心座席代表、呼叫中心主管和公司都会有明显的益处。

对于管理层而言，尽管绩效管理不能直接解决呼叫中心管理中的所有问题，但它为处理好许多呼叫中心管理问题提供了一个工具。只要管理层投入一定的时间与呼叫中心员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以使呼叫中心管理层不必过多介入到所有具体事务中；通过赋予呼叫中心员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理层的时间；减少呼叫中心员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理层需要信息时没有信息的局面；通过帮助呼叫中心员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。

对于呼叫中心员工而言，呼叫中心绩效管理是一种帮助呼叫中心员工完成他们工作的管理手段，呼叫中心员工们通过绩效管理可以知道管理层希望他们做什么，自己可以做什么决策，必须把工作干到什么样的程度，得到什么样的激励。这样，也就可以解决呼叫中心员工在工作中的很多烦恼，这些烦恼包括：不了解他们自己是工作得好还是不好；不知道自己有什么样的权力；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；自己不能做任何简单的决策；缺乏完成工作所需要的资源，等等。

对于公司而言，绩效管理由于可以强化其团队效应，使得公司文化得以推进，公司和谐、绩效提高。呼叫中心绩效管理最终将有利于为客户创造更多的价值。

12.2　呼叫中心绩效管理的系统要素

呼叫中心绩效管理是一个完整的系统，该绩效管理系统的要素包括：

（1）绩效计划：即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。许多人有这样的误解：绩效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则不然——制定绩效计划才是最重要的。绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具回顾性。绩效指标是绩效计划的重要部分。

（2）动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。

（3）绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中，员工们已经就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从“考核者"转变为“帮助者"和“伙伴"。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等级评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始评价，否则，只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过分斤斤计较，因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平！

（4）绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。

（5）又回到起点再计划：完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。

12.3　呼叫中心的关键绩效指标

呼叫中心关键绩效指标（KPI）是通过对呼叫中心内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把呼叫中心的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是呼叫中心绩效管理的基础。KPI可以使呼叫中心主管明确其主要责任，并以此为基础，明确呼叫中心座席代表的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好呼叫中心绩效管理的关键之一。确定呼叫中心关键绩效指标要遵守SMART原则，它是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。建立呼叫中心KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，先明确呼叫中心的战略目标，并在呼叫中心会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法等找出呼叫中心的价值评估的重点，而后再用头脑风暴法等找出这些关键业务领域的关键业绩指标。

对于呼叫中心的关键绩效指标我们在前面呼叫中心数字管理中已经初步提出，它们首先是我们强调的第一个指标呼叫中心的客户忠诚度。这充分体现了我们对呼叫中心客户为中心管理的要求。对客户忠诚度和满意度的调查可以根据情况进行选择性安排，但是，对于客户忠诚度的调查优先于客户满意度的调查，这是考虑到管理研究表明客户忠诚度比客户满意度更为重要。其次，我们选择的第二个指标是呼叫中心的语言水平。这是考虑到语言管理在呼叫中心中的重要性而设置的。最后，我们选择的8个指标为平均响应速度、平均通话时间、平均挂机后处理时间、平均放弃率、电话转接比例、总呼叫数、监听分值、每个座席平均成本／收益。必须指出的是，呼叫中心的绩效指标可以根据呼叫中心与其客户的情况进行调整和新的选择。

呼叫中心的关键绩效指标还有分解与否和如何分解的问题。一般的绩效指标分解通常都是从企业最高层自上而下制定、逐级分解的，有时分解到部门，有时分解到个人。对于呼叫中心而言，从事营销的呼叫中心可以将营收、利润指标分解到每一个座席代表，并可与之激励体系挂钩。但如果选择了呼叫中心的接通率、放弃率这些指标，分解到座席代表个人就比较难了。呼叫中心在一些绩效指标分解后，也还要进行动态的评估和调整，并且要注意与总体目标的协调。

专栏8：KPI企业绩效考评

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

企业关键绩效指标（KPI）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先，明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么"的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少"的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

——摘自《IT经理世界》

12.4　呼叫中心绩效考评程序的设计(www.xing528.com)

在呼叫中心的绩效管理中绩效考评占有一定的位置，采取恰当的考评程序可以减少考评的误差并促进绩效管理水平的提高。在实际工作中，一种选择是安排任务发布者考评“重要工作”，直接上级考评“日常工作”，同事之间对“工作态度”进行互评。同时，可以安排了“日常工作”和“工作态度”的自评，自评成绩不计入总成绩。但是，它可以主要是让考评人了解被考评人的主观评价，找出主观评价和客观评价之间的差距，在“考评沟通”时可以针对性地指导被考评人改进工作。

“考评沟通”是整个考评中的重要环节，它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。“考评沟通”应由考评人和被考评人单独进行，时间为1小时左右为宜，沟通的程序建议开始一般先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励，但最为重要的是在沟通中要注意考评是不是事实，还是由上级主管歪曲了事实。如果原有的考评是错误的要及时更正。此外，为了防止绩效考评的失误，可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料，以保证呼叫中心绩效考评的客观性。

对于呼叫中心绩效管理中的绩效考评应注意：在相关人员的参与上，对考评内容设计、程序设计时都要有考评人和被考评人的参与，可以让呼叫中心经理、主管和座席代表共同来制定考评制度，这样才不会使座席代表在考评时感到被动，且可以增强团队的透明和公开性。考评结果只对被考评人、主管经理和人事部门公开，对其他人员一律保密。在第一次开始考评前，公司人事部门要对考评人进行集中培训，使其掌握考评的操作方法和沟通技巧，这样才能保证考评的顺利进行。

12.5　呼叫中心的绩效沟通技术与激励策略

呼叫中心绩效管理的绩效沟通的方法可分为正式沟通与非正式沟通。正式沟通是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等；非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时，最好同时灵活运用多种沟通方式。无论采用何种沟通方式，都要采用恰当的沟通技术来提高绩效沟通的效果。可供选择的沟通技术包括倾听技术和绩效反馈技术。倾听的技术主要有在进行绩效沟通时，呼叫中心经理、主管可以呈现恰当而肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然开放的姿态，不要随意打断对方。绩效反馈技术有沟通时间遵循80／20法则，即80%的时间留给员工，20%的时间留给自己。而自己在这20%的时间内又有80%的时间在发问，20%的时间才用来指导、建议等；沟通的重心放在“我们”；反馈应具体；对事不对人；把握适时反馈良机。

专栏9：有关绩效沟通的技巧

■正面的赞赏可以激励员工保持改善后的工作水平。

■主管人员表示，当员工的工作水平有所改善的时候，他们都会尽量给与赞赏。但实际上，很多员工却表示就算他们工作出色，也甚少得到主管的赏识。

正面的赞赏是激励员工竭力工作的有效方法。在适当的时候，对力求改造的员工说些适当的话，员工会十分受用；相反，员工若得不到鼓励，就会大大降低工作的热诚。

付出后的收获

处理员工工作表现和不良工作习惯的问题，需要付出时间。当员工有进步时，记得要及时加以适当鼓励，确保你付出时间后，能收到效果。最佳的收获，就是员工继续改进自己的工作。

员工需要得到赞赏

很多时候，正在改善自己工作水平的员工知道自己的工作有进步，都希望得到别人的赞赏。如果主管一句鼓励的话都没有，员工就会觉得主管只顾找错处而不重视员工的改造，这会让员工泄气。如果员工认为主管只会挑毛病而没有鼓励，他很快就会故态复萌，回复到原来不理想的工作水平或不良的工作习惯上。

事实上，就算我们力求完美，有时也会忘了在适当的时候给与别人赞赏。我们每天都匆忙地处理日常的工作以及许多随之而来的问题，很容易忘了去赞赏工作表现好的员工。主管的工作目标往住只看“当前急务"和在限期内达成工作进度。在这样的情况下，很容易会忽视员工的进步。

你与员工讨论如何保持已改善的工作水平，对双方都有好处。只要适当地处理，就可以对员工的工作有积极的影响。赞赏员工的进步，往往能使员工保持现有水准，受到激励的员工会继续把工作做好，并且对自己更有自信。

何时需要讨论

当你见到员工的工作水平或习惯有改善时，就算是轻微的改善，你也可以与员工讨论如何保持改善后的工作水平。只要员工朝正确的方向改善，就算未达到标准，也是值得维持下去的。员工的工作水平虽然不一定有重大的改进，但必须有显著的进步，而可以确实地指出。

要使讨论收到最大的效果，在发觉员工表现有改善时你就应该立刻提出讨论。这样，你就可以把员工在改善工作方面所付出的努力和你给他的赞赏有效地联结起来。当员工知道良好的工作水平会受到赞赏，他就愿意继续改进自己的工作。

你可能已发觉，员工继续改善工作表现时，你要给的积极赞赏也渐渐减少。当然，如果问题再出现你就需要和他讨论，要他回复到正常的工作水平上。如果他持续地有所改善，你只需偶尔表示赞赏，就可以使他继续改进。

赞赏员工必须诚恳

由于这是一次积极的讨论，你可能想借这个机会，讨论与其他员工工作表现有关的问题。例如，你可能会认为这是个适当时机，提醒员工应该有更大的改进，或者谈些其他工作上的问题。

赞赏要明确

对于工作表现有改善的员工，一般性的赞赏远不及明确地指出他们的工作改善的具体情形及其重要来得有效。试分析以下两个例子的不同之处：

“近来你的工作大有进步，我很欣赏。"

“过去两星期，你的错误率减少了3%，我实在很欣赏，因为这样可以节省金钱、时间和原料。"

虽然第一个例子没有什么不对，但效果并不明显。第二个例子就有效得多，它明确地说明员工改善的地方。明确的赞赏表示出主管的诚意，使员工认为“我所做的工作真是重要，的确值得赞赏。"

赞赏的益处

有时你会问：“为什么要赞赏员工？他们拿薪水，就得工作。"答案很简单。你身为主管，别人是根据你及员工的工作表现来评价你，员工的工作表现就是你的工作表现。当员工的工作有所改善，你助他们一臂之力，就是帮了自己。你个人、员工、工作小组及整个机构都会因工作水平改善而获益。

熟能生巧

你多与员工讨论如何保持改善后的工作水平，你也越会运用讨论技巧。最初与员工讨论时，你可能会觉得有点不自在。尤其是当你不善于赞赏别人，而员工又不习惯接受别人的赞赏时，那就更加尴尬。但是，当员工知道这是在衷心赞赏他们，而你又明白这些讨论对工作小组的成功影响甚大时，这些不自然的情形很快就会消失。

呼叫中心激励策略有20条可供选择，它们分别为：①必须实施的激励战略制定反映当前公司和呼叫中心战略的组织管理严密的激励计划。②调查和提出员工所喜欢的激励方案种类。③激励要符合激励规律。④要能提高员工士气和团队精神。⑤根据情况调整激励计划。⑥为短期目标提供长期的奖励机制。⑦要有经常性的报酬奖励。⑧将奖励公开化如将获奖者的照片张贴于表扬栏上或公司的网站上。⑨通过电子邮件、简报和企业内部网宣传获奖者的名字。⑩在特别日子颁奖。跟踪报道特别、实际的成绩，并广泛宣传。不定期举办实时表彰。改变激励的频度、计划和价值涵义。清晰地阐述实施计划和标准的原因，避免含糊不清。选出2～3个在每季度进一步改变的重点目标，因为季度目标可能已经改变。经常沟通。允许呼叫中心主管和座席代表查看他们的表现情况。在薪酬、培训、升迁的激励方式要恰当地选择。物质激励与精神鼓励要相互配合。实行结果与过程平衡的激励策略。