公司权力:牌制背后的恶势力

组织变革是权力再分配：互信建设是需要制度基础的

组织变革实际上是权限的再分配，不论是传统的金字塔型，还是流行的扁平化结构，只要组织、流程、规范、职责所构建的企业等级形式还存在，权力分配问题就永远是我们心中想说而又说不得的“达摩克斯之剑”。矩阵式管理是最适合于企业从单一业务演变为高度复杂业务的管理模型，被无数的跨国企业充分演绎成功。最为关键的就是矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。显然，矩阵式管理模式的推行对每个人的观念和意识都产生了巨大的挑战。如果这种观念和意识转变不到位，矩阵式管理就会形同虚设。

台湾宏基总裁施振荣的成功经验之一便是他从一开始便力求打破企业层级分明的管理模式，采用分散架构和管理分权制，进行充分授权，虽然暂时出现了一种独特的群龙无首的局面，小“基”丛生，天下三分，王不见王，但是其分权模式与整个社会领域的组织模式发展趋势暗合，泛宏基系则开始王中生王，龙行天下。放权不是放任。要做到这点，非常重要的一点就是：你既要完善企业权力制衡的治理结构，同时自己也要接受制度的约束。如此，“制度管人”可以从自己开始，得到更好的推行。

改造企业的方法并不在信息科技，信息科技只是辅助达成改造作业流程的工具，真正的精髓在“重新思考”，打破旧有的作业方式与流程，重新思考顾客要什么。

组织变革的目的就是要创造出“活的公司”(the

livingcompany)，在公司的特质上，包括财务上倾向保守、保持对周遭世界的敏感度、对组织认同的关切、允许新的想法。在管理者的特质上，包括赋予价值的对象是人，不是资产、放松操纵与控制、带领部属一起学习、塑造群体意识。很多百年企业原本都不是经营现在的事业，但他们清楚为了长久生存，必须留住更多更有能力的人才，并且给予员工空间去发展新的创意。从对失败的处分转变为奖励创新，让部属有信心去提出革新建议并承担各种风险。这种管理方式就在于激励部属发挥创造力，从组织变革的跟随者，转变为参与者，而且也可以减少管理者的负担，让管理者可以有足够的时间，从事传统管理以外的工作。

组织管理需要信任，互信建设是需要制度基础的。百龙集团总裁孙寅贵说，信任是相对的，不信任是绝对的，管理者与被管理者之间必须要建立一种制度，就是企业、员工和员工之间、企业和企业之间、职业经理人和老板之间，应该建立起一种技术关系，就是互相依存的技术关系，而不是一种感情关系。互信基础又分为三个方面：思想基础、物质基础、行为基础。思想基础是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。物质基础则是在责、权、利、风险统一的前提之下，寻求利益的一致性，这是互信建设的物质基础。第三点是行为基础。在摆正位置做好角色互换的前提之下，首先要做好一个执行者，其次是决策者，这就是一个行为基础。就是作为一个职业经理人，必须摆正位置，不能凌驾于老板之上。

要建立这种技术的关系，就必确立责、权、利方面的约定。事先的约定和事后的考核要做好，这是一个制度的问题。现在，这种制度建设从事先的和约到事后的考核评价，在中国都是比较差的，企业缺少制度建设，经理人缺少这方面的法律意识，自身也缺少这种合约意识。再加上中国数千年的文化，有些人碍面子，双方都有一个碍面子的问题，有时候不能定一个很好的合约，事后也很难进行一个比较认真的考核。我觉得这方面的制度建设是比较差的，这是一个甚至是比价值观还大的问题。(www.xing528.com)

亚里士多德说过一句话，意思是知识就像一个圆，它越庞大，圆向外扩张得就越多，圆里面的人就会发现更多自己不知道的东西而越来越了解到自己的无知。近代管理学中有个“彼得原则”与此类似，就是说一个人总会被不断提拔到他不能胜任的岗位上，直到他发现自己有一天再也混不下去。企业也一样，企业生存的基本动力是利润，通过为社会提供产品来创造利润。企业需要增长，需要每年都有发展。发展中有一天你突然发现你的资产额已经无法控制了，造成这种状况的最大根源是什么呢？对中国企业来说，它们面临的最大问题是缺乏各方面素质的经理人和执行目标。

ERP本质是一种权利再分配：ERP是一把手工程

ERP是英文Enterprise

Resourse

Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。

换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。