中小企业人员招聘与配置实务

第三节　中小企业人员招聘与配置

一、中小企业的人员招聘

（一）中小企业招聘前的准备

1．中小企业招聘计划

当人力资源规划显示企业的人力资源出现需求的时候，企业就要根据工作分析所规定的条件去招聘员工。在招聘之前，中小企业必须制定员工招聘计划。招聘计划包括：

（1）分析企业的人力资源需求。即在招聘前，进一步分析并确认企业人力资源需求行为的合理性与可行性。在这类分析中，可以用“七W”的方法：

WHO——招聘谁。即分析招聘的对象是谁。

WHY——为什么要招聘。即分析是否确有必要向外招聘员工，内部是否存在供给。

WHAT——招聘来干什么。即分析招聘来的员工将从事哪种工作，配置在哪个岗位上。

WHEN——什么时候招聘。即分析什么时候需要补充新的员工。

WHERE——到哪里去招聘。即分析企业通过什么渠道可以最有效地招到所需要的员工。

WHOM——为谁招聘。即分析为哪个部门招聘，进而要求该部门予以配合。

HOW——怎样去招聘。即分析采用怎样的招聘策略、招聘方法和招聘预算。

（2）确定企业的员工招聘原则。招聘原则直接影响到招聘工作是否能够满足企业的人力资源需求。一般来说，企业员工招聘应当遵循以下原则。

①因事设人的原则。即确实根据企业的人力资源需求来招聘员工。缺哪类就招聘哪类，而不是因人设事，拉关系、开后门，“安排”一些企业并不需要的人员。

②适人适位的原则。招聘工作应当根据工作分析来进行。将适当的人招聘到适当的位置上，避免大材小用，今后留人困难，也要避免小材大用，不能胜任。

③公平竞争的原则。员工的录用，一概按照考试的结果进行取舍，或按公开竞争的方式确定。

④任人唯贤的原则。即在员工招聘中，应当遵循德才兼备的标准。除了一些特殊的岗位外，不应当过分强调应聘者的身高、性别、年龄、外貌、体重等因素。

（3）企业员工的招聘决策。招聘决策是企业领导层对于关键岗位的招聘和大量进人岗位的招聘做出决定的过程。非关键岗位或非大量进人岗位的招聘不需经过企业领导层，也不必专门做出招聘的决策。招聘决策包括确定招聘的人数和岗位；确定招聘的方式和渠道、招聘时间、招聘信息的发布及招聘预算等。

2．中小企业招聘预算

招聘预算是对员工招聘过程中所需要的一系列费用做出估计匡算，并且得到企业有关项目资金保证的运作过程。招聘预算的内容因企业的不同情况而不同，包括招聘广告预算、招聘测试预算、有关差旅预算、中介服务预算、文件与办公用品预算、人工成本预算等等，各项开支占总预算比重以及总预算的控制，由企业根据实际情况决定。

3．中小企业招聘方式的确定

（1）应聘者的来源

①刊登广告。刊登广告的优点是信息量大，覆盖面广，对企业来说可以有较大的人员选择余地；但费用比较高，筛选的工作量比较大。

②职业中介机构。委托中介机构为企业进行员工招聘的长处是节省时间，选择范围也较大。但职业中介机构有时不能充分把握企业的意图，不一定招得到合适的员工。

③“猎头”公司。委托“猎头”公司招聘的一般是少数关键性的高级人才。“猎头”公司主动出击，有针对性地为企业招徕必需的人才，而且时间较快，又能准确地满足企业的需要，但费用通常较高。

④校园招聘。企业可以通过有关部门直接去学校招聘，或在专门的毕业生招聘会上进行招聘。其优点是费用较低，选择面也较广，尤其是对于批量地招收年轻技术工人来说，更是一种十分有效的方法。

⑤亲友介绍。亲友介绍主要用于少数的空缺岗位。其优点在于，由于亲友对招聘者的多方面情况都比较熟悉，而且亲友客观上又有一种“信誉担保”的作用，因此，招聘的成功率较大，而且费用也较低。但亲友介绍容易形成任人唯亲的现象，而且亲友们提供的信息也可能掺杂水分。

⑥自行应征。自行应征是指让应聘者毛遂自荐，自己上门求职的方法。这种方法成本较低，但是比较被动，不易把握招聘的时间，也不易找到非常合适的人选。

⑦未聘者重新选择。在企业招聘中，还可以将以前未聘而留存下来的人员信息、离职人员的信息等等重新调出来加以选择。如果发现合适的人选，就可以重新招聘。这种方式费用较节省，招聘也较迅速。

⑧互联网招聘。《财富》500强中使用网上征召的已占88％，特别是医疗保健行业，其次是制造和运输业。

（2）招聘工具

①招聘表格。招聘表格的用处在于：

一是，作为进一步分析合适应聘者的背景状况的基本资料。

二是，作为企业初步筛选应聘者的基本依据。

三是，作为将来员工上岗配置与制定职业生涯发展规划的基础信息。

四是，作为企业人力资源备用信息，供将来对未聘者重新选择之用。

招聘表格是员工招聘中所用表格的统称，它的设计一般包括以下内容：个人识别信息；如姓名、年龄、性别、出生地、现工作单位、通讯地址、电话号码、电子邮件信箱等。教育水平信息；如最高学历、学校、专业、职称、受教育的学校、外语水平、受过何种培训等。工作背景信息；如曾工作过的年限、单位、曾担任过的职位、有何工作经验和特长等。个人爱好信息；如个人兴趣爱好，业余生活等。其他信息；如家庭状况，应聘何种职位，以及其他企业需要了解的信息。

招聘表格的具体种类很多，一般有应聘申请表、履历表、各类测试表、信息反馈表、应聘者情况一览表、考试成绩表、专家考评表等。各种表格的设计都应当清楚明了，易于应聘者填写，且应包括招聘人员所需要的全部信息。

②招聘软件。为了提高员工招聘的效率，一些企业也采用计算机软件来从事员工招聘中的信息收集与分类处理工作。其作用与招聘表格相同。

（二）中小企业员工招聘的步骤

1．识别认定岗位。由各部门提出所缺岗位人员的信息，包括人数、层次、岗位要求等，并正式向人力资源部提出招聘员工的申请。人力资源部门则会同各有关部门，根据企业的人力资源规划，共同识别并认定这些岗位是否确实需要招聘员工。

2．认定人数、要求、内容。人力资源部根据工作分析的内容，进一步确定需要招聘的人员的任职资格和素质要求，确定招聘工作的内容。

3．报上一级批准。人力资源部会同用人部门，将招聘员工的申请与意向申报上一级主管批准。

4．制订计划。在上一级主管批准招聘员工后，人力资源部要拟定具体的员工招聘计划。

5．准备工作。进行招聘的准备工作，确定员工招聘的途径、时间、方法和预算等。

6．根据应聘申请表，进行初步的筛选，对选中者进行面试或各类书面或心理等测试。

7．全面筛选，即根据对应聘者的面试或测试情况，全面展开筛选工作，确定入围名单。必要的话，对某些应聘者还要进行复试。

8．确定招聘录用人员，通知被录用者，并与之签订工作合同。

9．招聘工作结束，对整个员工招聘过程做出评估，包括方法、内容、实际录用人员素质、招聘成本等。

（三）中小企业的招聘面试工作

1．中小企业面试的准备工作

面试是通过应聘者当面回答问题的方式，来了解应聘者的知识和业务水平，了解应聘者的心理素质与多方面能力的一种方法。这种方法目前已被企业广泛地用于人员招聘。

面试可以直观地了解应聘者的一些情况，可以了解应聘者的非专业知识方面的技能，可以观察、判断应聘者的潜力等等。但如果面试者的经验不足，所掌握的信息不充分，面试的结果就会有很大的偏差。因此面试工作的成功与否，取决于面试者的经验和面试的准备工作这两个关键的因素。

面试的准备工作不仅仅是由面试者来做，还应有人力资源部门与用人部门的共同参与策划。面试的准备工作包括以下几个方面：确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明确的地方；确定面谈的目的、时间和地点；认真阅读应聘者的所有背景资料；列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项；设计问题的提问方法并考虑面谈中可能遇到的问题；准备需要提供给应聘者的资料；制定面试所需要的各种表格等。

2．中小企业面试的目标

（1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水平。

（2）让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息和企业人力资源政策等。

（3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。

（4）决定应聘者是否通过本次面试。

中小企业面试人员和应聘者的面试目的并不完全相同，面试人员和应聘者之间是双向选择的关系。由于在面试活动中，面试人员始终处于主动状态，所以，面试人员在进行面试安排和进行面试时，除了要考虑实现自己的面试目标之外，还要帮助应聘者实现其自身的面试目标。

3．中小企业面试的形式

（1）结构型面试与非结构型面试

结构型面试就是根据规定好的问题及其格式进行提问并且作出规范的记录。其优点在于可以根据事先设计好的程序进行，可以较好地避免面试者的主管偏见和面试过程中的偏差。其缺点在于不够灵活，不能充分调整提问，以了解应聘者某些方面的信息。

非结构型面试是指没有规定的问题和格式，可以由面试者根据情况临场发问，随时改变意见。其优点在于灵活性强，可以掌握更多的信息。而缺点则是没有统一的标准，对不同的应聘者不够公平，而且容易融入面试者的主观因素。

因此，在面试中，中小企业可以根据不同的情况作出选择。对于工作程序较强的岗位，用结构型面试法；对较重要的职位或灵活的职位，则采用非结构型面试法。

（2）单独面试与集体面试(https://www.xing528.com)

单独面试指与应聘者一对一的面试方法。

集体面试则是由一个面试班子对应聘者进行“会审”。显然，集体面试的时间和人员都多于单独面试；但对应聘者的观察角度更全面，提问更充分，判断也较公正。

（3）答辩会

由应聘者个人回答众多面试者事先设计好的问题。一般由应聘者主讲一些与申请职位相关的专业问题或其他制定的问题，然后由面试者发问，应聘者当众回答。这种方法可以观察到应聘者的专业知识与技能、工作能力和心理素质等等。但设计人员较多，招聘成本较高，通常用于某些特殊应聘者或高级职位的应聘者。

4．中小企业面试中所需要注意的问题

（1）避免无计划的面谈。无计划的面谈，表现在面谈目的不明确，面谈过程杂乱无章、内容重复、沟通不充分、面谈控制失败等等。

（2）选择合适的面谈场所。面谈的场所必须清洁干净，让应聘者感到愉快舒适；面试场所必须与其他场所分隔独立，且具有良好的隔音条件，保证应聘者的隐私；地点便利，让面试者容易寻找；面试场所必须保证不受外界干扰；面试场所的设计，不给应聘者造成心理压力。

（3）营造气氛。面试者一定要注意营造整个面谈过程的良好气氛。在面谈出现僵局时，要及时化解。随时主动地保持与应聘者进行轻松自如的交流。

（4）鼓励应聘者多谈。面试是面试者了解应聘者的过程，因此，面试者应当鼓励应聘者多谈。切忌反客为主，面试者一言堂，应聘者洗耳恭听，到面试结束时，面试者对应聘者的各方面情况还一无所知。面试者可以运用提问的技巧，可以运用语音、语气的技巧，可以运用表情和目光对应聘者加以鼓励。

（5）尊重应聘者。面试者不可以考官自居，采取不尊重应聘者的语言或行为。面试者应准时到达面试场所。在开始时应向应聘者表示欢迎。在面试中，适当地表示对应聘者的关心。

（6）避免情绪化。面试者在面谈中应始终保持客观和公正的态度，避免情绪化。在面谈中一切情绪化行为都会造成面谈的结果失实。面试者的先入为主之见、敷衍了事的态度、压制对方的做法等情绪化行为，或者应聘者的防御保守、紧张恐惧、反感厌恶、保持沉默等情绪化行为，都会给面谈造成不利的影响。

（7）认真倾听并记录面谈信息。面谈者必须认真倾听应聘者的叙述，并从中发现自己所需要的信息。如果应聘者叙述时间过长，面试者既要保持耐心，又要适当地将话题拉入主题，切忌粗暴地打断对方的叙述。在倾听过程中，面试者要做好信息记录，并适时发问，弄清楚有关问题，避免误解。

5．中小企业面试文件

面试的文件主要有：面试记录和面试评估表。

（1）面试记录：包括文字记录和录音、录像记录等等。是最原始的面试文件，它忠实地客观地记录了面试的整个过程，没有面试者的主观评价。

（2）面试评估表：是事先设计好的，是面试者对应聘者在若干评估因素项目下作出评分的文件。它包括了面试者对应聘者的主观评价。

6．中小企业其他招聘测试方法

员工招聘中除面试外，根据应聘职位的不同需求，还应采取其他一些对应聘者进行的测试的方法。

（1）心理测试

①智力测试。这种能力包括观察能力、记忆能力、思维能力和想象能力等等。智力的高低在某种意义上代表了人的能力的高低，而人的能力的高低又意味着他们能够担任的职位的高低。在招聘工作中运用智力测试，测出应聘者智商水平，就可以为企业适人适位地招聘配置员工打下科学的基础。

②个性测试。个性包括气质、性格、兴趣爱好等个性特征，也包括生活态度、信念、价值观等个性的倾向性。通过个性测试，了解应聘者上述某些方面的个性，有助于企业对应聘者的筛选。

③特殊能力测试。只有在招聘某些特殊岗位时才用得到。如招聘特种保安人员，就需要感觉敏锐、力气较大而受过特殊训练的人员。

（2）知识技能测试

①综合知识测试。包括各种常识和基础知识。

②专业知识测试。可以是技术专业知识，也可以是管理专业知识，或兼而有之。

③辅助技能测试。对各种工具的掌握程度。如外语、计算机等。

（3）情景模拟

①模拟公文处理。让应聘者在规定的时间内处理一定量的相关公文，如公司文件、备忘录、上级指示、下级请示报告、电话记录等等，以观察其知识、能力、经验和风格等等。

②角色扮演。让应聘者扮演其应聘的角色，处理该岗位上的一些日常工作和常见问题。测试者可以故意设置一些“特别事件”让应聘者临场发挥加以解决，以观察应聘者的个性特征、应变能力和心理素质。

③谈话。让应聘者模拟所应聘的角色与相关人员进行谈话，如接电话或打电话、接待来访者、拜访有关人士等等。在谈话中，观察应聘者的人际交往能力、语言表达能力和处理问题的能力等等。

运用情景模拟的方法对应聘者进行测试，具有较高的信度和效度，可以比较真实、全面地了解应聘者的整体素质。但情景模拟测试需要大量的时间和精力去做准备工作，费用也比较高。

二、中小企业的员工配置

员工招聘结束之后，就要将他们配置到相应的工作岗位上去；有些缺员的岗位还可以通过内部调剂，即员工岗位的再配置；另外，企业实行战略转移或结构调整时，也会要求内部员工的大批量重新配置等等。

（一）中小企业员工与岗位的动态化匹配

员工与岗位的动态化匹配，指员工选择企业和岗位，企业按岗位选择员工的双向选择过程。员工和企业以及岗位之间的匹配过程始于员工招聘。录用上岗，意味着最初匹配成功。除了员工招聘外，员工和企业岗位之间的其他匹配还体现在企业运转的以下过程中。

1．员工轮岗

是企业为了更合适地配置员工，同时也为了更有效地利用内部人力资源而采用的一种员工动态配置方法。员工轮岗通常针对新招聘的员工，也可能为了某种特殊需要而对老员工实行。

2．企业岗位调整

由于一些内部的或外部的原因，企业经常会对内部的岗位做出调整。任何一次岗位调整，都会引发员工的再配置，即员工和岗位之间的重新匹配。企业在做出岗位调整的决策时，应当充分考虑如何借助于岗位的调整，来带动员工知识技能的调整和提高，更好地实现员工的再配置，进一步提高员工的满意度和企业的效率。

3．员工再配置

出于企业的需要，或者由于员工情况的改变，都可能要求对企业的某些员工重新配置。晋升是员工与岗位在高一层次上的重新匹配，容易达到双方满意的结果；降职一般是由于员工不能胜任本岗位的工作，将其重新配置到与他相匹配的较低层次的岗位上去。员工与岗位在低一层次上的重新匹配（即降职）不容易处理得好。因此企业在人力资源管理中，应重视员工的日常培训，不断地提高员工的知识与能力，尽量避免对员工实行降职使用。

4．薪酬变化

员工与企业岗位的匹配或者说员工的配置与再配置，都包含着劳动力的价格因素以及员工薪酬状况。如果双方对彼此的其他条件都满意，而企业提供的薪酬没有吸引力，那么员工还是招不来，即使招来了，最终也会消失。所以，员工与岗位的动态化配置，一定要考虑薪酬因素。

（二）中小企业员工的群体配置

在现代企业体系中，团队代表了一种优化的员工群体配置。团队通过团队成员的共同努力，实现团队的集体绩效，并对团队的运转和发展承担共同的责任；同时，团队中的员工技能不是单一的、随机的，而是根据团队的需要而相互补充的。因此，组织高绩效的团队，就是企业实行高绩效员工配置的一种形式。

此外，企业的核心人才配置，尤其需要达到一定的规模才能发挥作用。科研开发人员要配套、管理人员要充足，这样才能够发挥他们应有的作用。因此，当企业在引进人才、招聘人才时，就应当考虑核心人才的规模配置，实行人才的团体引进、团体招聘，以便迅速形成企业的生产力。

三、中小企业员工的职业生涯发展

（一）中小企业员工的职业

员工选择职业、调整职业，并且在从事职业的过程中获得自身的发展和自我愿望的实现，同时也获得相应的薪酬，这就是员工的职业生涯过程。在这个过程中，员工选择和调整自己的职业是关键。

1．职业类型

（1）技术型。技术型的职业重点是工作的实际技术内容和职能内容。从事这类职业的人，一般仅在本专业范围内向高层次纵向发展。

（2）管理型。当一个人具备了一定的技术和管理工作经验时，他便可以横向跃升为管理职业者。管理型职业要求择业者具备管理能力、分析能力和人际关系能力。

（3）安全型。能够提供较稳定的职位，较好的工作环境和足够维持生活的收入。追求这类职业的人员以较稳定安全为首选的择业目标。

（4）创造型。这类职业与管理型和技术型有一定程度的重叠，但尤以冒险与开拓为特点。这类职业的选择者喜欢新的项目和计划，喜欢开拓新的领域，因此他们的流动性较大。

（5）独立型。这类职业的选择者不喜欢组织的约束，倾向于按个人的意愿办事，大多为自由职业者。

2．职业选择的要素

正确地选择职业，能够减少人力资源过度流动的损失，更好地实现人力资源的优化配置。正确地择业，一般需要把握以下四个要素：

（1）职业技能。是从事某项特定职业所需要具备的知识、技术和能力的总称。它是择业的基本条件。一般来说，求职者的职业技能层次越高、覆盖面越广，他的择业范围就越大，择业的成功率就越高。

（2）择业意向。指求职者职业的选择偏好和价值判断。由于择业意向蕴含着个人对职业的价值判断，因此择业意向会受到个人的受教育程度、家庭背景和社会观念的影响。另一方面，择业意向也受劳动报酬、福利保障、职业的社会地位、职业的发展前景、个人兴趣爱好和工作条件等影响。

（3）职业信息。是求职者择业的依据。职业信息应当力求完整、正确且容易获得，从而能帮助求职者做出正确的判断和选择。

（4）职业岗位。是求职者择业的对象。作为提供职业的用人单位来说，应当根据工作分析和岗位特点来选择员工；求职的员工则应根据自身的客观条件，来选择与之相匹配的工作岗位。

（二）职业生涯发展的各个阶段

1．职业预备期。这一时期主要是接触、分析有关职业信息，形成择业意向，并为择业做准备。

2．职业初期。在这一时期，正式做出职业选择，称为组织的成员，并且使自己逐步适应职业的要求。同时，还要了解并掌握组织内部的有关信息，尝试发挥自己的专场。某些难于使自己相适应的人，需要进行调整，重新选择职业。职业初期的特点是适应和调整。

3．职业中期。处于职业中期的员工已完成了与职业的适应及调整工作，成为组织较稳定的成员。这一时期，员工会出现纵向提升、横向调动等情况，成为某一方面的熟练人员，从而为组织做出的贡献也最大。在职业中期，员工的职业生涯面临两个发展的问题：其一是如何充分利用自己的专业技能，并更新这些专业技能，保持职业的竞争优势；其二是如何确定自己进一步发展的生长点，并谋求新的发展。

4．职业后期。处于这时期的员工体力精力下降，但经验阅历丰富。员工将面临退休、结束职业发展，故开始考虑退休后的问题。