如何实现对事不对人”的批评建议？

批评要对事，不要对人

理智的建议，不含成见的批评，是一个领导者的基本素质，也是把握人才的基本要领。

我们常说“对事不对人”，就是说处理问题的时候，要把人和事分开。

“对事不对人”是在展开批评教育中常用的一句话。这句话的潜台词是：这次这件事没有做好，是做这件事的方法和过程有问题，和做这件事的人关系不大，如果换了其他人，用同样的过程和方法在同样状况下来做同样的事，仍然也会做不好。

这句话之所以能给接受总结的人以安慰，是因为把造成失误的原因归结到做事的人的本性之外了。这句话常常在事件发生之后来使用，而且，每次使用都会给人有道理的感觉。

2002年，快速发展中的百度一方面要面对独立流量带来的用户，另一方面，还要为合作的门户网站提供搜索服务。当时，负责人Dan几乎天天都盯着百度服务器，因为每天承受的访问压力已经接近服务器极限，如果访问人数再增加，就会导致百度独立网站的服务不稳定，严重影响到用户的搜索体验。

恰恰这个时候，销售那边新谈成了一个门户网站，希望马上使用百度的搜索引擎服务。

Dan很犹豫，他知道这个服务不应该上，因为新服务很可能成为压垮百度服务器的“最后一根稻草”。但最后因为种种原因，Dan没能坚持到底，新服务还是上线了。

结果，连续两天，百度网站的服务稳定性很差，用户在提出搜索请求时经常得不到正常的搜索结果，新服务不得不紧急下线。(www.xing528.com)

Dan惴惴不安了好几天，已经做好了挨批评的准备，他明白，以Robin的个性，是容不得这么大的纰漏的，从不发脾气的Robin看来要在自己这儿破一次例了……

Robin确实对这件事很在意，但是在例会上，他并没有对任何人发脾气，而是平静但认真地对Dan说：“你的职责就是保证百度的服务可依赖，所以这次事故你有很大的责任，要好好反思。”然后很快将话题一转，看着大家地说：“现在最关键的是怎么解决这个问题，赶紧讨论一下。”

Dan说出了自己准备好的解决方案，Robin很认真地听着，时而点点头，他觉得这个想法考虑得很全面，然后很投入地和他一起讨论起其中的细节来。Dan心头原本重重的乌云渐渐散去。

会后，Dan看见Robin还是有点儿不好意思，没想到Robin却好像已经忘了这件事，主动过来对他说：“这个周末你有空吗？”看着Robin脸上那带着无限企盼的熟悉表情，Dan乐了：“你是不是又想把大家聚一块玩‘杀人游戏’了？”“是啊，好久没玩了，你们不想玩吗？”“早就想了！我去约人，这周末！”这下，那个活力四射的Dan又回来了。

虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。

正确的批评应该是对事不对人。虽然被批评的是人，但绝不能搞人身攻击、情绪发泄。因为要解决的是问题，是为了今后把事情办好。只要错误得到了改正，问题得到解决，批评就是成功的。因此。管理者必须首先弄清楚事情的来龙去脉，同员工们一起分析出现的问题，做到以理服人。由于是对事不对人，员工便会积极主动地协助领导解决问题。否则，不分青红皂白，撇下问题而教训人，就容易感情用事，员工会误以为是领导在蓄意束人，从而聚起思想疙瘩，一时难解。其实，人和事本是统一的，因为“事在人为”，具体的事都是具体的人做出来的，所以纠正了问题也就等于批评了当事者，而这样做容易被人接受，因为这种方式对事情是直接的，但对人却是间接的。它形成了“上级(批评者)——问题(应解决的事)——下级(被批评者)”这样一个含有具体中介物的结构。言之凿凿，使员工无法抵赖和回避。抽掉中介，直接对人，当事人就可能吃不消。当然，澄清了事实也并不等于解决了员工思想上的问题。接下去的工作应是凭事实摆道理，只要是正确的，不会令人不服。既办了事，又团结了人，真正达到了工作目的。说到底，在感情上对批评者要委婉；在事情上则要抓住直接、本质的问题，即通过事实做人的工作。

“对事不对人”的精髓在于注重成果、尊重规则。批评时，一定要针对事情本身，不要针对人。谁都会做错事，做错了事，并不代表他这个人如何如何。错的只是行为本身，而不是整个人。一定要记住：永远不要批评“人”。

避免对人身攻击，扩大伤害。批评的主要目的是希望对方改善其行为，如果批评时能够对事不对人，将可避免被批评者的情绪反应。也可避免对受批评者的伤害，因为你所表达的是：你不喜欢该件事而非被批评者本身。