陈阳 发布于2017-08-31
上周，一位前上海某设计院的老同事、小老乡，30多岁的结构设计师和他的事业伙伴来我的书房喝茶。
一年前，他一个人来过。他告诉我，2015年，设计行业低谷期的时候，他转行了，回到四线城市的老家，帮家里亲戚做事。这位亲戚就是他的事业伙伴。
几年前，亲戚在那个地级市开了一家作坊式培训公司，主要业务是幼师资格考试培训，在当地小有名气。2015年亲戚面临一个抉择：继续维持作坊式的格局还是下功夫做大一些？
从一线城市回归四线城市老家的小老乡的加盟显然是为了把作坊做成公司。按常规思维，小老乡想干几件大事：招人扩编、地域拓展（下至县城、上至省城）、产品拓展（引进高端培训课程）。
不过，上述举措并未达到预想效果。小老乡去年正是带着这些问题来找我的。
培训行业我不懂，但也是智力服务行业，管理上基本相通。
按我的理解，对这个微小级别的公司来说，核心问题就是产品，而产品的核心问题就是聚焦。聚焦的标准是什么？就是在你定义的细分市场中，你要有机会占据60%的份额！也就是小巨人，小小巨人。
所以，一年前我给小老乡的建议是：聚焦幼师考试培训这个优势产品，精准定义市场范围，在地级市先做到60%的份额，暂时放弃产品拓展，暂缓进省城。
上周，小老乡和他的伙伴告诉我，经过一年的奋斗，他们的幼师培训已超过60%的份额；而且，他们开发的一个高端子产品，价格比通常的培训高出一倍，却在几天内一售而空；公司现在有十名员工，像个企业的样了。
那么，下一步呢？
既然初战告捷，已算是小小巨人，拓展是必然的。问题是在产品定义的三个维度——产品、客户、地域——中，拓展哪个？
产品定义模型
在这里，有个情况，就是产品和客户这两个维度是关联的，即幼师客户不需要其他培训产品。所以，拓展产品就连带拓展客户群。但是，同时拓展两个维度风险较大。有个方法可以降低一些风险，即与原客户——已就业的幼师学员们——共同探讨新产品、新客户群。
还有第二条路，就是把成熟产品拓展到省城。这里的关键是要市场手段开路，而不是找一个能人单枪匹马去打天下。(www.xing528.com)
这两条路可以先调研、尝试一下，再决定走哪条路。能不能同时走呢？最好不要，小小巨人的资源还是很有限的。
期待明年小老乡和他的伙伴再来喝茶！
ADU的学员中，有一些靠产品聚焦得以立足的小巨人公司，更是走过一段曲折，才深刻理解了聚焦的力量。
老白和他的伙伴老谢是ADU的老学员。3年前，他们终于耐不住寂寞，跳出国有大院的温室，创业了。创业伊始，正赶上ADU产品创新Workshop推出，老白和老谢分别上了第一期和第二期。课上和课后的交流中，我一直建议他们要聚焦，要占山头，否则小公司难立足。
敢在那个行业低谷的严冬创业，肯定是有两把刷子的。别人没活的时候，他们有活；别人有活的时候，他们活多。这些项目五花八门，选了又选，最后算下来，还是有六七个产品类别，可公司只有十个人。
上个月，老白告诉我，现在他们终于聚焦到一个优势产品上了。聚焦了之后，活的数量也没少，而且重要的是，自己心里踏实了。其实，放弃的那些不擅长的项目（产品）貌似有诱惑，实际上未必毛利率高。即便能赚钱，也只是赚了现钱，没有积累。在2.0时代做企业，重要的是每件事都在积累，小步快跑，而不是总想捞一票大的。
三周前，我拜访了非动力游乐行业的一家小巨人公司。他们聚焦在这个全中国市场规模不到百亿元的小市场中，再聚焦定义出一个设计为先导的子产品，一干七八年，已成行业领先企业。
我们ADU，在2008年开办时，即把自己的产品系定义为中国、民营、建筑设计公司提供实战型、战略管理咨询。加了5个定语，界定出一个狭小的市场。实际上，9年来，ADU的客户已慢慢超出民营、建筑设计这两个定语，有国企、事业单位的客户，更有规划、景观、室内、灯光设计机构等等，甚至房地产公司。
之所以能拓展，最初的聚焦是关键。
有人担心产品聚焦是把鸡蛋放在一个篮子里，有风险。这话貌似没毛病，实则有三个误区：
（1）鸡蛋应该指的是有市场影响力的产品，拥有多个这样的产品才算是把鸡蛋放在不同的篮子里。多数有此担忧的人是杞人忧天，因为他们没有鸡蛋，充其量有的是鹌鹑蛋。
（2）应该在企业增量上做产品聚焦，而不是匆忙对存量下手。
（3）有力的产品不仅会在预想的市场中给企业带来收益，还会激发出衍生市场。
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