如何权衡自负盈亏的利弊？

陈阳 发布于2016-09-22

“……我们院正在进行的机构改革……可以说不是很成功，甚至有些倒退。……站在一个普通设计人的角度……我只希望这种实质性的改革能对我院越来越好，而不是在这里趁着改革的东风捞钱捞业绩。”

上面这段摘录自一位国有大院的员工写给我的邮件。无独有偶，一家不到百人的一线城市的小型设计企业，今年也搞了机构调整，把设计资源编成几个自负盈亏的所，意图激发大家的主观能动性。结果如何？人心散了，队伍不好带了。

估计触发这些公司搞机构改革的因素之一是这两年行业形势不景气。但是，知道病症，未必搞对了病理，更怕搞错药方。比如说，这年头这行情，老板接不到活，换成利润中心模式，二级业务单元的所长就能接到活了？弄不好，会被大伙解读成“公司玩不下去了，兄弟们各寻生路吧”。

8月三轮投票分数（左）、9月三轮投票分数（右）

最近两期（8月、9月）的“设计公司产品创新Workshop”上，都出现了一个有趣的现象：有一个团队在产品建模环节颇受认可，在第二轮投票中排名第一；但在体系化环节受制于公司内部的利润中心模式，很难把产品扎实地推演下去，所以无法获得大家的信任，在第三轮投票中一落千丈，列倒数第一。看来，只要能敞开来谈，群众的眼睛还是雪亮的。

于是，9月12日，我在朋友圈里发了这么一条：“这几天，耳闻目睹业内几件事，都验证了在企业内部搞自负盈亏的利润中心模式是不行的。1.0时代行情好的时候，这种包产到户的小农经济的缺陷还不明显，大伙日子过得还不错，误以为这是设计公司发展之道；现在2.0时代，还搞利润中心，麻烦啦！”

看过拙作《白话设计公司战略》的读者对利润中心和成本中心这两个概念会有所了解。这里再简略介绍一下。

利润中心和成本中心是对企业二级业务单元（注意：不是二级业务部门）的定性。打个比方，一个1000人的设计公司，本质上是20×50的还是1×1000的？前者貌似一个大公司，实际上是20个各自为战、自负盈亏的小团伙的拼盘，总部（或者叫总院）以收管理费为主，有的也会提供些基本服务，如行政、HR、财务、审图等等；后者是一个整体的公司，力图达到1000人公司应该具备的产品和技术高度，其二级业务单元在财务上会有核算，但不是自负盈亏的。

管理能力

搞利润中心最大的好处是对总部的管理能力要求低。企业发展的基本逻辑是应该随着规模增长同步提升组织管理能力，但提高管理能力是个功夫活，做到很难，速成更难，智力型企业尤其不可能速成。利润中心模式貌似是个捷径，然而，如果1.0时代搞利润中心尚能得过且过的话，在2.0时代搞利润中心，无疑是饮鸠止渴。

说明一下，这里谈的是在公司内部不应搞利润中心式的机构改革，与宏观经济层面的市场经济框架下，各企业自主经营、自负盈亏不是一回事。

化整为零的改革不灵的话，设计公司摆脱困境之道在哪里？我想，每家公司的情况不同，不存在一招制胜的秘籍。管理学能提供的经验、教训充其量是企业成功的必要条件，没有充分条件。目前设计公司普遍存在的问题之一是在产品上，有兴趣的读者可延伸阅读相关文章：(www.xing528.com)

《设计公司多大规模合适》

《为什么是产品》

《设计师为何拒绝产品概念》

几年前，CCDI提出了“规划森林，让树木自由成长”。在我的理解中，这句话意味着CCDI产品型平台公司的发展愿景。

这两年，我在若干场合听到一些业内人士探究这句话背后的管理之道。我想，有三点必须要清楚：

（1）这句话的意思不应该是搞利润中心。

（2）这句话是简略表述，完整表达应该是“规划森林……，让树木自由成长”。让树木自由成长是方向，是目的，规划森林（实际上是规划这个生态系统）是第一步，接下来有很多事要做。土壤、阳光、气候、水分等必要条件要到位，并且有效协作发挥作用，这样树木才能自由成长。不能犯那种“想了就当做了，做了就当做到了，做到了就当达成目的了”的错误。当然，树木和必要条件会在过程中有互动，那是在生态系统已经启动，进入良性循环后的事。

（3）这句话描绘的是一个理想状态。严格地说，这种理想状态在企业这样的资源有限的经济组织里可以是追求，但不大会实现。是用来表示方向，激励士气的（励志的），好比北京国安队的“永远争第一”。这里隐含着有机组织和生态组织的区别，本文不做赘述。

真正的共享经济，应该共享面包，而不是面包屑。

——《经济奇点》

陈阳书摘