设计公司的财务管理特征及优化策略

周毓华 发布于2015-08-20

近二十来年，随着我国现代建筑工程数量的急剧增加，建筑规划设计行业也得到了迅猛发展，民营设计院快速成长，到最近两年，房地产行业受国家政策调控影响市场增长变缓，建筑规划设计行业作为产业链前端，受到了不同程度的影响，管理及发展上遇到了瓶颈，公司财务方面出现了利润率减少，现金收入减少，人力成本及相关运营费用还在不断增加的双重剪刀式压力下，陷入了越来越多的困境，但是不知道用什么方式去思考以及解决问题。

建筑规划设计行业前期是为拟建设项目提供相关的服务，由于提供的产品和服务具有单独性、一次性等特点，企业发展以智力活动为主，汲取更多的知识、信息及经验，不断创新规划设计方案，确保产品质量。作为智力密集型企业，更应该重视财务管理的重要性，在实际的管理过程中，应该将财务核算与企业运营项目相结合，真实准确的用财务数据记录项目实际生产运营进度。提高财务分析力度和准确度，通过预算管理合理控制成本支出，提高资金使用效率，真正做好流动资金管理，将钱花在该花的地方，在现有市场竞争中能够走的更稳更远。那么，在设计公司不同的发展时期如何根据企业战略及其发展特征搭建财务管理体系显得至关重要。公司规模不同，产品种类各有差异，财务机构的设置、人员配备、机构内部岗位设置也不尽相同。但从企业财务应具备的职能上看，无论企业财务部门岗位如何设置，人员如何配备，作为企业管理过程中不可或缺的财务，在发展的不同阶段，各种职能在不同规模的企业内的强弱显现也不同。

小规模公司，人员配置不齐全，财务部门的工作仅仅停留在记流水账，同时这个人还可能要兼任其他行政类工作，会计核算通常委托第三方外包以节省成本。由于这类企业在一些城市享受定额征税制或其他税收优惠政策，因此，就需要公司内部建立一套能真实反映项目进度的管理报表，管控好开票时间结点及回款周期，一旦发现发票开具未收到款，这部分的税金需要企业先行垫付。对于资金紧张的初创期企业来说，控制好这部分尤其重要。

较小规模的公司，财务部门的人员仅仅埋头于会计核算当中，不太关注行业及公司运营的项目特点，简单将发生的支出直接计入当期成本，很少会根据项目进度及收款进行配比结转，往往导致财务报表和企业项目运营不相符，这一现象存在于很多以项目生产为主的企业中。一套好的完整的管理报表能直接反映企业当期项目生产进度及收款付款情况，企业实际生产进度与上报给税务局的三大报表相匹配。在每季度的会计期间尽可能的少缴纳预征所得税款。企业与外部各供应商、客户、银行、税务、工商、政府部门等，财务部门应协调好这些关系。(www.xing528.com)

较大规模的公司，除了完整的管理报表体系以外，还要有符合企业实际生产运营的财务分析报告体系，及时对企业的产品进行有效分析，参与产品研发，搜集并建立同业竞争者数据，找到企业利润率高的明星产品和优质客户。同时，财务部门要协同生产部门根据企业当期参与项目、存量合同、新增合同制定与项目进度相匹配的预算体系，含收入、成本、费用等各项内容。根据企业现有资源制定财务战略规划并分解到各部门，将指标量化。参与企业绩效考核，配合各部门对指标分解、计算各部门绩效提供数据支持。 管理好资金池，安排好各个期间的资金使用，对于短期不用的自有资金寻找理财通道，增加投资收益，创造利润。 对于跨区域集团化设计公司在财务管控架构方面应更重视对分子公司、控股与参股公司的财务管理。

大规模的公司属于多种产品线的集团化公司，集团财务管理职能应包含流程统一、财务管理制度执行与监督、财务决算报告管理、预算管理、团队管理等。从业务角度而言，集团财务还要包含会计记账、资金管理、税务管理、资产管理等。资金使用计划、筹融资、各项结算与控制，都属于资金运用与管理范围，根据企业资金量、会计政策、信用政策、行业特点，建立企业资金管理制度，包含资金审批与监控系统等，防止资金的使用不当。在管理过程中，将财务核算与企业运营项目相结合，真实准确的用财务数据记录项目实际生产运营进度。提高财务分析力度和准确度，通过预算管理合理控制各项成本费用支出，提高资金使用效率，真正做好流动资金管理，将钱花在该花的地方，在现有市场竞争中能够走得更稳更远。由于所属区域的税收政策会有差异，集团财务还要熟悉了解各个地方的税收政策，提前做好纳税筹划等。

民营设计公司的老总大多数设计出身，有很强的技术情结，从自己亲自做设计开始到带团队，再到做企业，高管们更多地考虑技术发展和业务拓展，对管理无暇顾及，简单应付。公司从创办初期开始，财务人员仅仅埋头于会计核算当中，不关注行业本身的发展及公司运营的项目特点，拿不出符合企业实际生产运营的财务分析报告，同时，在企业属于非生产的二线部门，在与生产部门有争议时，老总们都会站在生产部门的立场去解决问题。财务部门觉得不被重视，自认为把日常繁琐事务做好就可以了，没有考虑如何通过合理的预算来配合企业达成目标，更无从谈及做财务战略规划，充分说明公司的财务管理水平没有跟上企业发展需求，没有发挥财务管理作用。

资源、信息和管控手段是应对变化制定决策的基础，这些内容都与财务管理紧密联接，通过有效的管理组织和驱动员工高效及时地满足用户需求，要求财务管理人员更多接触业务层面，更快进行数据汇总与分析，打破局部视野建立全方面财务管控体系，是每家企业面临的挑战，也是每个财务管理人员须具备的知识与方法。