任雪琦 发布于2016-07-14
没有共同的历史观，就没有和平与繁荣。倘若在合作中缺乏共同的价值理念，仅凭狭隘、自私且彼此矛盾的所谓“国家传统”行事，不同种族、民族的人们就注定滑向冲突和毁灭。
——H.G.Wells《世界史纲》
假设你看过我写的《你和大师不止差一个品牌》，也认同设计企业的品牌是基于产品的，当然你也着手去研发产品了，那么按照我们的约定，我要开始告诉你们设计企业到底要怎样做品牌了。
且慢！这篇文章暂时还不是你们想听到的——设计企业品牌可以做哪些工作，而是另外一个非常重要但往往企业经常忽略的事：
品牌，不仅是市场部的事，它需要组织支持。
去一些企业拜访，经常听到市场部或品牌部同仁这样的抱怨：
（1）我们做活动需要设计部门参与，可是他们就是不愿意支持，要么就说没空！
（2）想要一些资料，他们也不肯给，我们只能自己去找，但是专业、技术方面的我们也不懂，出错了还要挨骂！
（3）我们市场部辛辛苦苦接触了客户，接回了一些活儿，拿到公司，设计部门说这活儿做不了，我这怎么给客户交代？我身上还背着指标呢！(www.xing528.com)
当然也听到生产部门的同仁们这样解释：
（1）我项目都排满了，来不及做啊，真的忙死了，哪有时间支持你们活动？！
（2）资料都在网盘上，你们自己找吧！
（3）市场部接的什么活，也不了解清楚公司的业务情况，这样的项目我们做不了！
你看，像小两口吵架似的，公说公有理婆说婆有理，市场\品牌\营销部门领导和生产\运营部门领导最终如何去评判员工的工作呢？最终是不是还得两大阵营PK呢？问题到底出在哪里了呢？
企业内部PK其实是因为各部门甚至每个员工只站在自己工作的立场上去考虑问题，所以才导致从表面的理由看，大家都没有错。但是深层剖析：
（1）项目的忙闲与品牌活动的支持工作并不矛盾，项目的忙闲与公司运营体系也有关，基于什么目的很重要，如果是为了共同的业务拓展，必要的支持是需要的，而且，如果品牌活动是基于某一产品的，若产品出了成效，或许手上其他边际效益低的业务是可以避免的。
（2）资料确实在网盘上（有一些公司没有，都放在员工个人电脑里的，这就太可怕了），但就我所知大部分公司的知识库管理还是比较弱的，要么是有框架没有内容，要么就是内容凌乱，最后除了上传人自己，其他人根本搞不清楚是什么资料（你懂的，可能会看到各种第xxxx版修改文件……真是急煞人也）。
（3）接活干活是常见的业务流程，缺少研发产品，带动品牌建设，仅由市场牵头去接活一定出来的活千奇百怪，生产部门怪市场部没有技术知识，最终使出的杀手锏就是市场部人员必须是技术转岗，或由市场部人员去学习技术知识，甚至会画图会算日照！
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