产品大类分析
在现代企业里，每一产品大类应由专门的管理人员负责。这些管理人员必须做到两一是掌握产品大类中不同项目的销售和赢利情况，并采取相应措施；二是确定本企业现有产品大类如何与同一市场上的竞争者的产品大类相抗衡。
在每一产品大类中，不同的产品项目所提供的销售额和利润额有所不同。假设某企业的某一产品大类包含有五个产品项目。第一个产品项目的销售额占整个产品大类销售额的５０％，其利润额占整个产品大类利润额的３０％。第二个产品项目的销售额和利润额都占整个产品大类的销售额和利润额的３０％。这就是说，第一、二个产品项目的销售额占整个产品大类的销售额的８０％，其利润额占整个产品大类的利润额的６０％。因此，对这两个产品项目，企业市场营销人员必须密切监视，细心保护，以免受到竞争者打击；否则，整个产品大类的销售额和利润额就会大幅度减少。第五个产品项目的销售额和利润额仅占整个产品大类的销售额和利润额的５％，企业管理人员应考虑是否停止这种效益低的产品。
企业要求得到产品组合最佳化，提高经营效益，还必须经常了解、分析在同一市场上本企业的各个产品大类和竞争者的同类产品的较量情况，并采取相应对策。例如，Ｘ造纸公司的一个产品大类是纸板，它有两个主要属性：一个是质量，分高质量、中质量、低质量三种；一个是重量，分低重、中重、高重、特高重四种。X公司的纸板有Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ四个竞争者。Ａ公司生产两种纸板：中等质量和特高重的纸板；低质量和特高重的纸板。Ｂ公司生产四种纸板：高质量和特高重纸板；低质量和特高重纸板；中质量和中重纸板；高质量和低重纸板。Ｃ公司生产三种纸板：高质量和高重纸板；高质量和中重纸板；低质量和低重纸板。Ｘ公司针对纸板市场上Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ这四个竞争者的分布情况，决定生产三种纸板：中等质量和低重纸板，把市场位置定在Ｄ旁边，与Ｄ竞争；低质量和中重纸板，这里没有竞争者；中等质量和高重纸板，这里也没竞争者。
由图9.1.2可以看出，低质量和高重量纸板还没有制造商去生产和供应，这里是个产品空白点。造成这种产品空白点的原因可能是：
（１）缺乏技术；
（２）生产这种纸板不合算；
（３）市场对这种纸板的需求不足；
（４）生产这种纸板是一种良机，别人未发现，Ｘ公司第一个发现。
产品图的另一用途，是根据对纸板的购买偏好对市场进行细分。图912就根据纸板的质量与重量两个属性，将整个纸板市场细分为一般印刷业、购买点展示业和办公用品供应业三个亚市场。由图可以看出，Ｘ公司的定位较适于供应一般印刷业的需要，同时，它的位置也处在其他二种行业的界限上。因此，除非Ｘ公司能生产更多种类的纸板满足其他行业的需要，否则，它将停留在原有的定位上。
图9.1.3(见下页)有助于企业管理人员拟定市场营销战略。由图可以看出在纸板的每一个重量级别上整个行业所能供应的项目数、该公司所能提供每一重量纸别的项目数、该行业在每一重量级别的纸板上的销售额。因此，整个行业所提供的６种重量轻的纸板（Ｘ公司只供应了其中的一种），其总销售额只有４０００万元。另一方面，特重纸板的销售额高达６０００万元。而Ｘ公司在这种类型的纸板中没有提供任何一个项目。从这里可以看出，该公司的市场过于集中而不够广泛，因此很可能会失去真正的好机会。
产品大类的长度
负责产品大类的管理人员所面临的另一个主要问题，是确定产品大类的长度（即产品项目的数量）。如果产品大类过短，则可通过增加产品项目的方式增加利润；如果产品大类过长，则可通过剔除某些项目的方式来增加利润。
解决产品大类的最佳长度问题涉及到企业目标。如果企业想成为经营产品种类齐全的企业（或想提高市场占有率），则将趋向于较长的产品大类，即使对于那些无法获得适度利润的产品也不太在意。如果企业所追求的是获利能力的提高，则宜采取较短的产品大类，而且其中的项目都应是经过慎重挑选的。
产品大类显示出一种强烈趋势，即使管理人员以一种几乎未经计划的方式来增加产品大类。这主要是由下列因素所致：
（１）过多的生产能力将迫使产品大类管理人员设法去开发新产品。
（２）新项目易于被设计出来，因它们只是现有项目的变化而已。
（３）销售人员和经销商往往会迫使产品大类管理人员开发一种更为全面的产品大类，以满足其顾客的需要。
（４）产品大类管理人员能够在特定的产品与市场中，发现新增产品的机会。由于上述原因，往往使得产品大类经理为了达到更高的销售额和利润额而逐渐增加产品大类的项目。但是，由于这些新增项目的加入，将会使下列成本增加：设计及工程成本、存货成本、制造转换成本、订单处理成本、运输成本、新产品上市的促销成本。
最后，将会由于某些事件的发生而阻碍产品大类的急速增长。生产能力可能不足，从而致使最高管理人员不准许产品大类进一步扩展。或者管理控制人员对产品的赢利能力提出质询，并对边际效益的提高问题展开研究，从而把很多不赚钱的项目摒除于产品大类之外。这种产品大类逐渐成长与迅速衰退的形式，将继续重复许多次，因而形成了一种波动式的生命周期。
□ 产品大类延伸决策
任何企业的产品大类都是定位在整个行业所有产品大类内的一个特定范围内。所谓产品大类延伸，也就是将企业现有产品大类加以伸长的一种行动。它可能是为了要开拓新的顾客群市场，也可能是因为顾客需求的改变，还可能是为了使本企业成为经营种类全面的企业。产品大类延伸与产品大类填充是有区别的。产品大类填充只是在现有范围内增加新项目，在大多数情况下，它是一种战术决策，而产品大类延伸则是一种战略决策。产品延伸决策有三种类型：向下延伸、向上延伸、双向延伸。
向下延伸这是指企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品。企业采取
下延伸决策的主要原因是：（１）企业发现其高档产品增长缓慢，因此不得不将其产品大类向下延伸；（２）企业的高档产品受到激烈的竞争，因此不得不用侵入低档产品市场的方式来反击竞争者；（３）企业当初进入高档产品市场是为了建立其质量形象，然后再向下延伸；（４）企业增加低档产品是为了填补空隙，不使竞争者有隙可乘。企业在采取向下延伸决策时，会遇到一些风险，诸如：①企业原来生产高档产品，后来增加低档产品，这样就可能使名牌产品的质量形象受到损害，所以，低档产品最好用新的商标，不要用原先高档产品的商标；②企业原来生产高档产品，后来增加低档产品，这样就会刺激生产低档产品的企业，它们可能会向高档产品市场发起反攻；③企业的经销商也可能不愿意经营低档产品，因为经营低档产品所得利润较少。
向上延伸
这是指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。主要理由是：（１）高档产
畅销，销售增长较快，利润率高；（２）企业估计高档产品市场上的竞争者较弱，易于被击败；（３）企业想使自己成为生产种类全面的企业。采取向上延伸决策，也要冒一定风险，诸如：①可能引起生产高档产品的竞争者进入低档产品市场进行反攻；②未来的顾客可能不相信企业能生产高档产品；③企业的销售代理商和经销商可能没有能力经营高档产品，企业需培训或物色新的销售代理商和经销商。(www.xing528.com)
双向延伸
定位于市场中间范围的企业在占据市场优势之后，可能会决定朝产品大类的上下两个方向延伸。所谓双向延伸，是指企业原来生产中档产品，后来决定同时一面增加高档产品，一面增加低档产品。例如，起初美国鲍默公司在低质量和低价格的电子计算机市场上占支配地位，休莱特－帕卡德公司在高质量和高价格电子计算机市场上占支配地位，后来，得克萨斯仪器公司决定先进入中等质量和中等价格的电子计算机市场，然后决定逐渐增加高档和低档电子计算机，它一方面推出高档电子计算机，但价格比休莱特－帕卡德的低，另一方面又推出低档电子计算机，但质量比鲍默的好，价格比鲍默的低，以便占领高档和低档电子计算机市场。
□ 产品大类填充决策
所谓产品大类填充决策，是指企业决定在现有产品大类范围内增加新的产品项目，增加产品组合的深度。企业采取这种决策的主要动机是：
（１）急欲得到更多的利润；
（２）满足其经销商增加一些品种以便增加销售额的需要；
（３）利用平时过剩的生产能力，以提高经济效益；
（４）企图成为产品大类全面的领导者；
（５）防止给竞争者造成可乘之机。
如果产品大类的填充做得过分，将会造成人员调配上的困扰与顾客的困惑。企业应尽量使各个项目在顾客心目中是有区别的，每一产品项目应有明显差异。根据韦氏定律（Weber's Law），顾客对相对差异的识别能力比绝对差异强，他们能感觉到纸板２尺长与３尺长的差异，也能感觉到２０尺长与３０尺长的差异，但却感觉不到２9尺长与３０尺长的差异。企业必须使其产品大类内各个项目之间的差异能被顾客感觉到。
企业必须审核新提供的项目能否满足某些市场需求，而非只用来弥补内部差额。此外，还须指出，一旦产品大类管理人员决定增加某种价格水平的新项目，企业的工程师们就根据这种价格水平来设计新项目，而不是根据工程师们设计的产品来定价。
□ 产品大类现代化决策
在某些情况下，虽然产品大类的长度很恰当，但式样却已过时，这时，产品大类就须加以现代化。例如，某企业工作母机的产品大类看起来还是本世纪２０年代的式样，这样，势必会输给产品大类式样较新的竞争者。
当企业认定其产品大类有现代化的必要时，下一个问题就是这项工作究竟是逐步进行还是即刻进行。逐步进行可使企业先调查顾客与经销商对新式样的感觉再确定整个产品大类是否符合新式样，并且资金耗费较少。但是，逐步现代化的一个主要缺点，就是竞争者对企业的行动看得十分清楚，并且有足够的时间来重新设计它们的产品大类。
□ 产品大类号召决策
所谓产品大类号召决策，是指企业产品大类管理人员选择具有代表性的一个或几个产品项目作为特别号召，以吸引顾客对该产品大类的注意。有时，管理人员利用产品大类中的低档产品来作为号召品进行促销活动。例如，英国罗斯•莱斯公司曾利用一种售价为４9０００美元的经济型汽车（与售价高达10８０００美元的高档汽车成鲜明对照）来吸引人们。只要有顾客进门，就会有销售人员走上前来，利用贬低经济型汽车的方式，来鼓动顾客购买高档汽车。这种方式叫做“钓鱼式推销”。有时，管理人员也用高档产品作为号召品，以提高产品大类的地位。
□ 产品大类定价决策
制订产品大类中所有产品项目的价格，是产品大类管理人员的主要工作之一。下面我们对两种特殊情况加以讨论：一种是由主要品与附属品所组成的产品大类的定价；一种是副产品的定价。附属产品有两种形式：一种是任选品；一种是受制品。
企业通常都开发产品大类而不是单个产品。管理人员必须决定产品大类中各个相互关联的产品之间的价格梯级。企业规定价格梯级时须考虑到产品大类中各个相互关联的产品之间的成本差异、顾客对这些产品的不同外观的评价以及竞争者的产品价格。如果产品大类中的两个前后连接的产品之间的价格差额小，购买者就会购买更先进的产品，这样就会使企业的利润增加（假设这两种产品的成本差额小于价格差额）；反之，如果价格差额大，顾客当然只好购买较差的产品。
许多工商企业除了提供主要品之外，同时还提供某些与主要品密切相关的任选品。例如，消费者去餐馆吃饭，除了点些饭菜（主要品）外，还可能要酒（任选品）。所以，企业须为其任选品定价。企业可以给任选品定高价，使之独立赢利，或者给任选品定低价，把它们作为招揽生意的项目。许多饭馆给酒类定高价，给饭菜定低价，以饭菜收入来抵偿食品和其他经营费用开支，而酒类可以创造利润。还有些饭馆的酒类价格定得低，饭菜价格定得高，以吸引喝酒的人。
受制品是指必须和主要品（如照相机、剃须刀架）一同使用的产品（如胶卷、刀片）。主要品的制造商往往把主要品的价格定得低，把受制品的价格定得高。例如，柯达公司给其照相机定低价，靠卖胶卷赚钱。而那些不卖胶卷的制造商，为了获得相同的总利润，就必须把它的照相机价格定得较高。
企业在生产加工肉类、石油产品及其他化学制品过程中，往往有副产品。如果副产品没有用，就要花钱处理它们，这样就会影响主要品的定价。因此，制造商必须为这些副产品寻找市场，并且应当接受任何价格，只要能抵偿副产品的储运等费用。这样，制造商就可以降低主要产品的价格，提高其竞争能力。
□ 产品大类删减决策
一般在下列两种情况下须进行产品大类删减工作：
（１）管理人员发现产品大类中有一些没有希望的产品，这些产品正把整个产品大类的利润拖累下来。
（２）企业面临高度需求，但又没有足够的生产能力来生产这些行情看好的产品项目。这时，企业须审查各个产品的利润边际，集中力量生产高利润边际的项目，并暂时或永久地摒除那些利润边际低或者是亏损的项目。通常企业在需求不足时期会减少其产品大类，而在需求回升时期则增加产品大类。
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