如何通过目标管理激励员工？

压力是动力的源泉，压力很大部分来源于目标，目标激励到底有多大的威力，下面看一个人力资源管理中的经典案例：

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景，讥笑地对猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而他却为了性命而跑呀。”

兔子跑步的目标是救自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果，那么，人力资源的工作重点之一是否就是设置合理的目标。

还有一个关于目标不同导致结果大不同的例子：

两个应聘者来到企业，一个说我要在你们这里扎扎实实地干，做出成绩，与企业共同成长。另一个说，我要在三年内成为部门经理，五年我要做到副总的位置，待翅膀硬了，我就要自己创业。老总选择了后者，有人不解，问，他以后要成为你的竞争对手，你准备培养敌人吗？老总笑答，他有志气上进，能升上来就是为企业做了巨大贡献，到其准备自己干时，我们企业已经在另一个层次上了。或者他会留在这大舞台上，在更广阔的空间里大施拳脚，或者其自己创业，但他的企业与我们不是一个数量级，也不能成为我们的敌人。说这话的老总的确有气魄，经营的企业一直在高速成长。

目标激励就是通过目标管理对员工进行激励。目标管理最初是由管理大师德鲁克在他的著作《管理的实践》一书中提出的。目标管理是以前文提到的Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点。主要体现在重视人的因素，建立目标连锁与目标体系，并重视成果。

作为企业领导者，到底如何设定合理的目标呢？首先要遵循目标管理的经典原则——SMART原则，即目标必须是具体的（Specific），目标必须是可以衡量的（Measurable），目标必须是可以达到的（Attainable），目标必须和其他目标具有相关性（Relevant），目标必须具有明确的截止期限（Time based）。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

具体该如何操作呢？

第一，设定企业目标。第二，将企业目标分解并找到小目标责任人或团队。第三，设定个人目标，保持和组织目标具有高度相关性。第四，定期进行目标反馈。第五，根据反馈结果调整目标设定。第六，同上（直至最终目标完成）。(www.xing528.com)

以上说明是不是还是不够直观？下面看看海尔是如何进行目标管理的。

OEC管理法（Overall Every Control and Clear）意思为全方位优化管理法，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，是海尔集团于1989年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖”、企业改革“风帆杯”，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

OEC管理法由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。

●首先确定目标；

●日清是完成目标的基础；

●日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这实际上是一个目标管理体系，总目标是“日高”，即企业管理水平和企业综合素质水平以及员工个人素质持续提高，而其基础是“日清”，即使得企业日常工作的每一件事都达到有序状态和受控状态。达到“日高”的目的和巩固“日清”的基础又是通过在每天的日常工作中，全面控制企业里每个人、每件事的具体行为过程而达到的。

OEC目标管理法也是全面质量管理法，要求我们坚持做而且反复去做。里面暗含的“企业斜坡定律”形象地说明：“你基础工作稍做差一点，就要滑下去，而且上不来了。”所以作为企业经营者运用目标激励法要落实到每一个员工身上并不断更新进行激励。