亨利前几天被公司提拔做了人力资源部的经理，但是他的心情一点也不轻松，员工们对他的提升是议论纷纷：
“……人家是有靠山的……”
“……董事长要是我舅舅，恐怕我早就当上部门经理了……”
……
其实，亨利是无辜的。虽说舅舅是董事长，但是亨利从来就没有依靠过他，能当上人力资源部的经理，完全是靠他自己的本事。
在公司里，和他年龄相仿的人中，拥有工商管理硕士学位的人并不多；而且，到公司后不久，他就主持改革了原有的一系列人事制度，给公司带来了勃勃生机……
“为什么大家看不到我的成绩呢？”亨利也有点不明白。错的当然不是亨利，这一切都是董事会造成的。虽然在选拔的过程中，董事们并没有因为董事长是亨利的舅舅就特别照顾他，对候选人的考核都是按照既定的标准来进行的。但是，他们并没有把考核的标准公布给员工，这才使大家误解了亨利。
在考核过程中，将考核的标准公布于众，是非常重要的。这样做，不仅可以使每个员工清楚地知道企业希望他们到底怎么做；而且还能增加考核的透明度，使员工对考核工作持信任和合作的态度，对考核结果抱理解和接受的姿态。
报纸上就曾刊登过这样一篇报道：
驻西北某边防团，刚刚调任来一位新的政委，上级就给该团分配了12名汽车兵的名额。团里还没有开会研究，各种各样的电话、条子就纷纷而至：不是要求照顾这个，就是请求考虑那个……士兵们也是人心惶惶。
“到底应该怎么办呢？”新政委也在思忖着这个问题。
后来，他会同团里其他几位领导，共同制定了一个选拔的标准：
——入伍一年以上；
——在新兵连时获得过“训练标兵”的称号；
——获得过团以上嘉奖；(www.xing528.com)
——党员优先考虑；
……
然后，在全团范围内公布了这一标准，让各个连队进行公平选评。
因为标准已经公开，那些不符合条件的“关系兵”也不好意思再走后门了，这位新政委自然也就免去了很多麻烦。最后，团里确定了12名符合标准的士兵，大家也都非常赞同。
一般进行奖励都是依据绩效考核为标准的，要想激励起到最好的效果，一定要从绩效考核抓起。
在实施绩效考核时，有时会出现员工对考核结果不满的情况。为了防止冲突，有些公司的管理者规定考核结果不与员工见面。
实际上，考核结果与员工见面是必要的。因为如果考核结果与员工不见面，员工会更加怀疑考核的真实性，甚至会怀疑上级的公正性。从表面上看，对考核结果保密当然不会出现什么问题，但是考核结果最终是要与员工见面的，比如体现在薪酬上、奖金上、培训机会上等。与其积压到谁也说不清楚的时候再去解决纠纷，不如一开始就把这些问题解决掉为好。
另外，绩效考核的一个重要目的就是及时对员工的工作进行反馈，这样有助于员工改进自己的工作。如果考核结果不与员工见面，员工在很长时间内都不知道自己的工作状况如何，这样也不利于他的成长。
如果在考核沟通时，双方无法对考核成绩达成一致，员工就有可能要申诉，这很正常。实际上，公司应该为员工建立一个表达自己意见的渠道，这总比员工将意见压抑起来，在工作中发泄要好得多。
人事经理在处理考核申诉时，一定要非常谨慎，这代表着公司的最终决策。一般来讲，人事经理更应该将精力集中在申诉渠道和申诉程序的建设上，来保证申诉能够公开、公平、公正地得到及时的处理。人事经理本人没有对申诉的最终决策权。
首先，让申诉人写一份详细的书面申诉报告。在报告中，要写明申诉的原因、事由、争议问题的内容、争议的原因等。人事经理收到申诉报告之后，要根据报告的内容进行核实，审核内容的真实性。
其次，真实性确认之后，就开始着手组建“工作述职评审小组”，成员一般包括公司的常务副总、其他与该员工工作交往的总监、部门经理等。为了公平起见，一般该员工的直线经理不参加评审小组。
再次，由人事经理组织，召开工作述职评审会议，在会议上申诉人充分讲述自己近一段时间的工作情况，并讲明不同意考核结果的原因。评审小组成员对他的宣讲进行提问，主要提问一些工作上的细节和一些事情的观点。
最后，由评审小组成员来评定本次的工作考核。人事经理将考核结果汇总，取平均数或加权平均，就形成了该员工的最终考核。
总之，在整个申诉时间的处理过程中，一定要体现出尊重员工的原则。公司对员工申诉的重视，也表明了公司对员工本人的重视。至于最终的评审结果，可能并不是最重要的。
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