莱曼·波特（Lyman Porter）和爱德华·劳勒（E.Lawler）将激励过程看作外部刺激、个体内部条件、行为表现和行为结果的共同作用过程。激励是一个动态变化循环的过程：奖励目标→努力→绩效→奖励→满意→努力，这其中还有个人完成目标的能力，获得奖励的期望值，觉察到的公平，消耗力量、能力等一系列因素。只有综合考虑到各个方面，才能取得满意的激励效果。注重个人内部的整体性的激励方式为成长激励法，注重外部整体性的激励法为团体激励法。
马云就比较善于用成长激励。
一个典型的例证是，阿里巴巴有个员工，之前年年终考核全优，得A；但当年其所在的部门换了个领导，尽管他仍自信这一年完成的绩效超过了上年，可结果直系领导给他的年终评分为B.他很生气，就去找总经理和马云抱怨与投诉。
马云见了他，说了这么一番话：“我不知道你的领导对你的年终评价是否公平，但我知道你是一个想要做大事的人，做大事的人要不计较小事，男人的胸怀是由委屈撑大的，学会这一点，你能走得更远更好。”
马云没有驳回员工直系领导的评价，维护了他的权威，同时，又抓住了员工的心理，让他能不计较得失，安心工作。因为员工最关心的，除了加薪，还有未来的成长机会。(www.xing528.com)
在阿里巴巴，马云把CEO重新定义为首席教育官，主要职责是向员工传达价值观、使命感等。
马云认为，员工激励除了要激励上进心和荣誉感等，更重要的是激励团队意识。在马云看来，员工是公司最好的财富，而有共同价值观和企业文化的员工则是最大的财富。“一个人再怎么能干，也强不过一帮很能干的人。”“少林派很成功，不是因为某一个人很厉害，而是因为整个门派都很厉害。”
关于怎么选择与激励员工，马云说，我永远不选最好的员工，只选最合适的员工，选最好的员工是个灾难。他认为，“做不好士兵的人，永远当不了将军。”
马云并不赞成死板地控制员工，他看中的是挖掘员工的潜力，使员工能有独立思考能力和解决问题。“我不知道怎么去激励我的员工，而只是让大家都认为这个目标是可行的。比方说，我以前讲阿里巴巴会变成什么样，大家会觉得这个不可能。但实际上我们的目标是一年一个样，都是大家说出来的。激励就是让他觉得这是自己应该做的，而不是你所要求他的。”
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