员工招聘：制订职位空缺计划，找到合适人员填补

人力资源管理的一项重要功能就是要为企业获取合格的人力资源，尤其是在人才竞争日趋激烈的今天，能否吸引并甄选到优秀的人才已成为企业生存和发展的关键，人力资源管理的吸纳功能因此愈发显得重要，而这项功能正是通过员工招聘来实现的。作为人力资源管理的一项基本职能活动，员工招聘是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业正常运转的重要保证。

4.1.1　招聘的含义与目标

招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制订相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分，招募（recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；甄选（selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、试用、正式录用的过程。

准确地理解招聘的含义，需要把握几个要点，即良好的招聘活动必须要达到6R的基本目标。

（1）恰当的时间（right time），就是要在适当的时间完成招聘工作，以及时补充企业所需的人员，这也是对招聘活动最基本的要求。

（2）恰当的范围（right area），就是要在恰当的空间范围内进行招聘活动，这一空间范围只要能够吸引到足够数量的合格人员即可。

（3）恰当的来源（right source），就是要通过适当的渠道来寻求目标人员，不同的职位对人员的要求是不同的，因此要针对那些与空缺职位匹配程度较高的目标群体进行招聘。

（4）恰当的信息（right information），就是在招聘之前要对空缺职位的工作职责内容、任职资格要求以及企业的相关情况做出全面而准确的描述，使应聘者能够充分了解有关信息，以便对自己的应聘活动做出判断。

（5）恰当的成本（right cost），就是要以最低的成本来完成招聘工作，当然这是以保证招聘质量为前提条件的，在同样的招聘质量下，应当选择费用最少的方法。

（6）恰当的人选（right people），就是要把最合适的人员吸引过来参加企业的招聘，并通过甄选挑选出最合适的人选。

4.1.2　招聘工作的意义

招聘工作的有效实施对于人力资源管理本身和整个企业都具有非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面。

1.招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源

人力资源，尤其是优秀的人力资源对于企业的重要性是不言而喻的，如果我们将企业看成是一个输入输出系统的话，那么人力资源就是这个系统的转换器，没有人力资源，企业就无法将原始的资源输入转换为有效的产品输出，因此企业需要人力资源的输入。招聘工作则是人力资源输入的起点，没有对优秀人力资源的吸引，企业就不可能实现对他们的吸纳。所以，招聘工作的质量直接决定着人力资源输入的质量，从这个意义上讲，招聘工作对于企业今后的成长和发展具有重要的意义。

2.招聘工作影响着人员的流动

企业的人员流动是受到多种因素影响的，招聘活动就是其中很重要的一个因素，招聘过程中信息传递的真实与否，会影响到应聘者进入企业以后的流动，如果向外部传递的信息不真实，只展现企业好的一面，却隐瞒不好的一面，那么员工进入企业后就会产生较大的失落感，这会降低他们的工作满意度，从而导致较高的人员流动率；相反，如果传递的信息比较客观真实，就会有助于降低人员的流动率。

3.招聘工作影响着人力资源管理的费用

作为人力资源管理的一项基本职能，招聘活动的成本构成了人力资源管理成本的重要组成部分，招聘成本主要包括广告的费用、宣传资料的费用、招聘人员的工资等，全部的费用加起来一般是比较高的，例如在美国，每雇用一个员工的招聘成本通常等于这名员工年薪的1/3。因此，招聘活动的有效进行能够大大降低它的成本，从而降低人力资源管理的成本。

4.招聘工作是企业进行对外宣传的一条有效途径

招聘，尤其是外部招聘，本身就是企业向外部宣传自身的一个过程，为了实现招聘的目的，企业要向外部发布自己的基本情况、发展方向、方针政策、企业文化、产品特征等各项信息，这些都有助于企业更好地展现自身的风貌，使社会更加了解企业，营造良好的外部环境，从而有利于企业的发展。研究表明，公司招聘过程的质量高低明显地影响着应聘者对企业的看法；招聘人员的素质和招聘工作的质量在一定程度上被视为公司管理水平和公司效率的标志。正因为如此，现在很多外企对校园招聘都给予高度的重视，一方面是要吸引优秀的人才，另一方面也是在为企业做广告。

4.1.3　影响招聘活动的因素

在现实中，招聘活动的实施受到多种因素影响，为了保证招聘工作的效果，必须要对这些因素有所了解。归纳起来，影响招聘活动的因素主要有外部因素和内部因素这两大类。

1.外部影响因素

（1）国家的法律法规。

由于法律法规的本质是规定人们不能做什么事情，因此在一般意义上，国家的法律法规对企业的招聘活动具有限制作用，它往往规定了企业招聘活动的外部边界。例如西方国家的法律规定，企业在招聘信息中不能涉及性别、种族、年龄的特殊规定，除非证明这些是职位所必需的。我国《就业促进法》第二十七条规定：用人单位招用人员，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。用人单位录用女职工，不得在劳动合同中规定限制女职工结婚、生育的内容。

（2）外部劳动力市场。

由于招聘特别是外部招聘，主要是在外部劳动力市场上进行的，因此市场的供求状况会影响到招聘的效果，当劳动力市场的供给小于需求时，企业吸引人员就会比较困难；相反，当劳动力市场的供给大于需求时，企业吸引人员就会比较容易。在分析外部劳动力市场的影响时，一般要针对具体的职位层次或职位类别来进行，例如现在技术工人的市场比较紧张，企业招聘这类人员就比较困难，往往要投入大量的人力、物力。

（3）竞争对手。

在招聘活动中，竞争对手也是非常重要的一个影响因素，应聘者往往是在进行比较之后才做出决策的，如果企业的招聘政策和竞争对手存在差距，就会影响到企业的吸引力，从而降低招聘的效果。因此，在招聘过程中，取得针对竞争对手的比较优势是非常重要的。

2.内部影响因素

（1）企业自身的形象。

一般来说，企业在社会中的形象越好，对招聘活动就越有利，良好的形象会对应聘者产生积极的影响，吸引他们对企业空缺职位的兴趣，从而有助于提高招聘的效果。例如在美国《财富》杂志2000年的一次排名中，思科公司当选为信息产业“最吸引员工的公司”；在国内，一些形象良好的企业，比如青岛海尔、联想集团、南方报业等，往往都是大学生毕业后择业的首选。而企业的形象又取决于多种因素，例如公司的发展趋势、薪酬待遇、工作机会、企业文化等。

（2）企业的招聘预算。

由于招聘活动必须要支出一定的成本，因此企业的招聘预算对招聘活动有着重要的影响，充足的招聘资金可以使企业选择更多的招聘方法，扩大招聘的范围，可以花大量的费用来进行广告宣传，选择的媒体也可以是影响力比较大的；相反，有限的招聘资金会使企业进行招聘时的选择大大减少，这会对招聘效果产生不利的影响。

（3）企业的政策。

企业的相关政策对于招聘活动有着直接的影响，企业在进行招聘时一般有内部招聘和外部招聘两个渠道，至于要选择哪个渠道来填补空缺职位，往往取决于企业的政策，有些企业可能倾向于外部招聘，而有些企业则倾向于内部招聘。在外部招聘中，企业的政策也会影响到招聘来源的选择，有些企业愿意从学校进行招聘，而有些企业更愿意从社会上进行招聘。

4.1.4　招聘的原则

为把招聘工作做好，真正选用到企业所需的人员，在招聘工作中，必须按人力资源管理客观规律办事，遵循反映这些客观规律的科学原则去开展工作。招聘的原则如下。

（1）因事择人的原则。因事择人就是以事业的需要、岗位的空缺为出发点，根据岗位对任职者的资格要求来选用人员。只有这样，才可以做到事得其人，人适其事，防止因人设事、人浮于事等现象。

（2）能级对应的原则。不同的企业有不同的文化和价值观，形成了各自的“水土”。因此，与企业文化和管理风格不相融洽的人，即使很有能力和技能，对企业的发展也会有不利之处。此外，由于人的知识、阅历、背景、人格、能力等方面存在着差异，人力资源选择应量才录用，不一定是最优的，但要尽量选到最合适的。要做到人尽其才，用其所长。

（3）德才兼备原则。德才兼备是我们历来的用人标准。司马光说过一个千古不灭的道理：德才兼备者重用，有才无德者慎用，无德无才者不用。通用电气公司前总裁韦尔奇在他的“框架理论”中也说过此事。他以文化亲和度（品德）为横坐标，以能力为纵坐标，在坐标内画“十”字，就把员工分成四类。在谈到对这四类不同员工的政策时，韦尔奇唯独对有能力但缺少文化亲和度（品德）的人提出了警告。因为无德无才的人没有市场和力量，并不可怕，唯独有才无德的人是最有迷惑力和破坏力的，许多企业失败都与用错这类人有关。为此，在招聘选用工作中，必须对有才无德的人坚持不用。

（4）用人所长的原则。俗话说“金无足赤，人无完人”。人各有优缺点、长短处。在招聘过程中，要克服求全责备的思想，树立主要看人的长处、优点的观念。知人善任，用人之长。俗话说“垃圾只是放错了地方的财富”。同样，每个人都有其闪光之处，在招聘活动中，必须把寻找人的长处和优点作为选人的目标。看一个人，主要是看他能做什么，看他的资格条件是否符合空缺岗位的资格要求。“宁用无瑕之石，不用有瑕之玉”的做法，仍是用人之大忌。当然，用人之长的同时，也要正确对待其短处。如果短处直接影响其长处的发挥，则要采取积极的措施和态度，使其在发挥所长的过程中，把短处的干扰降到最低限度。

（5）坚持“宁缺毋滥”原则。可招可不招时尽量不招，可少招可多招时尽量少招。招聘来的人不一定能充分发挥其作用，制定招聘决策时一定要树立“宁缺毋滥”的观念，一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不适合的人占据。

4.1.5　招聘工作与人力资源管理其他活动的关系

招聘作为企业人力资源输入机制的起始点，直接决定着企业员工的素质与质量，也是整个企业人力资源管理得以有效运行的重要前提。招聘工作与人力资源管理的其他活动之间存在着密切的关系。

1.招聘与人力资源规划的关系

通过预测未来的人力资源需求和供给，企业才能够决定是否需要进行招聘以及需要招聘的空缺职位是什么。也就是说，人力资源规划是招聘的前提之一，人力资源规划明确了所需人员的数量和质量结构，这些信息为招聘提供了重要信息。同时，招聘工作的开展直接决定了人力资源规划所制定的所需人员数量与质量是否能得以实现与满足。

2.招聘与职位分析的关系

职位分析的重要结果，也就是职位说明书，是制作招聘广告的重要依据。此外，招聘的标准，也就是需要什么样的人来填补这些空缺职位，也需要通过职位分析才能够得到。在现实中，如果我们留心观察，不难发现企业所发布的招聘信息，很多时候其实就是一个比较简单的职位说明书。表4-1就是在智联招聘上摘录的国内某城市商业银行的招聘广告。

表4-1　国内某城市商业银行的招聘广告

3.招聘同培训与开发的关系

招聘来的员工不一定完全符合企业的要求，这就需要企业通过培训与开发来提高他们的素质，这直接决定了企业需要给员工提供培训。同时，招聘来的员工的素质状况也会影响企业选择什么样的方法与手段来对他们进行培训。此外，企业为员工提供的培训与开发也会影响企业对人才的吸引力与雇主品牌，间接为招聘提供有力的支持。

4.招聘与绩效管理的关系

招聘所录用员工的素质水平直接影响员工、部门和企业的绩效水平。如果招聘质量高，录用的人员都是企业所需要的合适人选，具备企业所需要的知识、技能与动机等特征，且能及时、高质量地完成交办的工作，则对绩效管理的依赖程度会降低。此外，通过绩效管理也可以对企业招聘的质量进行检验，发现员工在知识、技能与动机等方面的不足，为今后招聘工作的改进与完善提供建议。比如，在绩效管理过程中，管理人员普遍发现新招聘的应届毕业生应变能力不强，不能灵活地处理工作中出现的突发事件，因此企业在今后的招聘中，应该重视对应聘学生应变能力的考察。

5.招聘与薪酬管理的关系

企业如果有一套科学的薪酬管理体系，则应该能够给员工提供合理的薪酬。合理的薪酬，尤其是有竞争力的薪酬，对优秀人才会有较强的吸引力，这就会有利于招聘工作的开展。为了使招聘活动更有成效，企业必须增强自身的吸引力，提供具有竞争力的报酬就是其中很重要的一个方面，这要依赖于薪酬管理的有效实施。

4.1.6　招聘工作的程序

为了保证招聘工作的科学规范，提高招聘的效果，招聘活动一般要按照下面几个步骤来进行：确定招聘需求、制订招聘计划、招募、甄选、录用、效果评估，如图4-1所示。

图4-1　招聘工作的程序(www.xing528.com)

1.确定招聘需求

确定招聘需求是整个招聘活动的起点。招聘需求包括数量（空缺职位）和质量（所需要具备的任职资格与胜任素质等）两个方面。只有明确获知招聘需求，才能够开始进行招聘。招聘需求的确定，要以人力资源规划、职位分析和胜任素质模型为基础。

需要强调指出的是，由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘只是其中的一种，因此只有当企业选择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作，否则即便存在职位空缺，招聘也不会转化为现实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题，就没有必要进行招聘录用。

2.制订招聘计划

招聘需求明确后，人力资源管理部门需要会同用人部门共同制订招聘计划及具体措施。招聘计划的内容一般来说主要包括以下几个方面的内容：招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算，当然企业还可以根据自己的情况再增加其他内容。

（1）招聘的规模。

招聘的规模就是指企业准备通过招聘活动吸引多少应聘者，前面已经指出，招聘活动吸引的人员数量既不能太多也不能太少，而应当控制在一个合适的规模。一般来说，企业是通过招聘录用的金字塔模型来确定招聘规模的，也就是说将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段参加的人数和通过的人数的比例来确定招聘的规模，如图4-2所示。

图4-2　招聘录用的金字塔模型

在使用金字塔模型确定招聘规模时，一般是按照从上到下的顺序进行的，例如在上例中，企业的职位空缺为10个，面试与录用的比例为3∶1，就需要30人来参加面试；而笔试与面试的比例为10∶3，因此就需要100人来参加笔试；应聘者与参加笔试者的比例为10∶1，所以企业需要吸引1000名应聘者，招聘的规模相应的也就是1000人。

使用这一模型确定的招聘规模，取决于两个因素：一是企业招聘录用的阶段，阶段越多，招聘的规模相应就要越大；二是各个阶段通过的比例，这一比例的确定需要参考企业以往的历史数据和同类企业的经验，每一阶段的比例越高，招聘的规模就要越大。

（2）招聘的范围。

招聘的范围就是指企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。从招聘的效果考虑，范围越大，效果相应也会越好；但是随着范围的扩大，企业的招聘成本也会增加，因此对于理性的企业来说，招聘的范围应当是适度的，既不能太大也不能太小。

企业在确定招聘范围时，总的原则是要在与待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘，这通常需要考虑以下两个主要因素：一是空缺职位的类型。一般来说，层次较高或性质特殊的职位，需要在较大的范围内进行招聘；而层次较低或者比较普通的职位，在较小的范围内进行招聘即可。二是企业当地的劳动力市场状况，如果当地的劳动力市场比较紧张，相关职位的人员供给比较少，那么招聘的范围就要扩大；相反，当劳动力市场宽松时，在本地进行招聘就可以满足需求。例如，某家企业在进行不同职位招聘时，招聘的范围就是有所区别的，如图4-3所示。

图4-3　招聘范围示意图

（3）招聘的时间。

由于招聘工作本身需要耗费一定的时间，再加上甄选录用和岗前培训的时间，因此填补一个职位空缺往往需要相当长的时间，为了避免企业因缺少人员而影响正常的运转，企业要合理地确定自己的招聘时间，以保证职位空缺的及时填补。

招聘时间选择最常用的方法是时间流失数据法（time lapse data，TLD），该方法显示招聘过程中的关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。例如，企业计划在未来6个月内招聘30位销售人员，根据金字塔模型确定的招聘规模为3000人。TLD分析表明，根据以往的经验，在招聘广告刊登10天内征集求职者的简历；邮寄面试通知需要5天；进行个人面试安排需要5天；面试后企业需要4天做出录用决策；得到录用通知的人需要在10天内做出是否接受工作的决定；接受职位的人需要在10天内到企业报到，按照这样的估计，企业应在职位出现空缺之前40天就开始进行招聘。在使用这种方法确定招聘时间时，也要考虑两个因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔，阶段越多，每个阶段的时间越长，那么招聘开始的时间就要越早。

当然在招聘实施过程中，由于各种原因，企业要随时对招聘时间进行调整，及时填补职位空缺。

（4）招聘的预算。

在招聘计划中，还要对招聘的预算做出估计，招聘的成本一般由以下几项费用组成。

（1）人工费用，就是公司招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助、加班费等。

（2）业务费用，包括通信费（比如电话费、上网费、传真费）、专业咨询与服务费（比如获取中介信息支付的费用）、广告费（在电视、报纸等媒体发布广告的费用）、资料费（公司印刷宣传材料和申请表的费用）、办公用品费（比如纸张、文具的费用）等。

（3）其他费用，包括设备折旧费、水电费、物业管理费等。

在计算招聘费用时，应当仔细分析各种费用的来源，把它们归入相应的类别中，以避免出现遗漏或重复计算。

3.招募

招聘计划完成以后，下一个步骤就是招募，具体包括选择招聘的来源和招聘的方法。招聘的来源是指潜在的应聘者所在的目标群体，招聘的方法则是指让潜在的应聘者获知企业招聘信息的方式和途径。

招聘来源以及招聘方法的选择，对于招聘活动的效果具有非常重要的影响，如果选择的招聘来源不当，目标群体中的人员并不适合从事空缺职位，那么招聘活动就无法吸引到合适的应聘者，例如企业本来准备招聘熟练技术工人，但是选择的招聘来源却是技校，由于学校的学生普遍缺乏实际操作经验，因此招聘的效果就会不理想；招聘方法同样如此，如果企业选择的招聘方法并不能让潜在的应聘者及时获知招聘信息，那么也无法吸引到应聘者，例如企业要招聘一般的勤杂人员，选择的招聘方法却是互联网，招聘的效果就可想而知了。对于不同的招聘渠道来说，招聘的来源和招聘的方法也是不同的。

企业通过有关的途径把招聘信息发布出去后，还要对应聘者的应聘资料进行回收，以便进行下一步的甄选录用。招聘人员在回收应聘资料的过程中，并不只是被动地收取，还应当进行初步的筛选，剔除那些明显不符合要求的人员，从而减轻甄选录用的工作量。需要强调指出的是，初步筛选剔除的人员不一定就不优秀，只是不符合此次招聘的要求而已，对于这些人员的信息，企业还是应当保留起来建立一个专门的招聘信息库，这样以后进行招聘时还可以使用这些信息，避免重复工作，也可以提高招聘的速度。

4.甄选

甄选是人员招聘中最关键的一个环节，甄选质量的高低直接决定选出来的应聘者是否能达到企业的要求；甄选也是技术性最强的一个环节，涉及心理测试、无领导小组讨论等诸多方法。甄选的最终目的是将不符合要求的应聘者淘汰，挑选出符合要求的应聘者供企业进一步筛选。

5.录用

人员录用决策做得成功与否，对招聘有着极其重要的影响，如果决策失误，则可能使整个招聘过程功亏一篑。这个阶段涉及的主要工作包括录用决策、通知录用者及未录用者、员工入职、试用和正式录用等。

（1）录用决策。

录用决策主要是对甄选过程中产生的信息进行综合评价与分析，明确每个求职者的胜任素质和能力特点等，根据预先设计的人员录用标准对所有候选人进行客观、公正的评价，确定最符合企业要求的人选。

（2）通知录用者及未录用者。

做出录用决策后，企业应该及时通过正式信函、电话或邮件等方式通知录用者，让录用者了解具体的职位、职责、薪酬等，并知会报道时间、地点、方法及报道应携带的资料与注意事项。除了通知录用者，企业还应该在第一时间以礼貌的方式通知未录用者，让他们了解到最终的结果，避免盲目等待。

（3）员工入职。

在这一阶段员工需要完成烦琐的入职手续。第一，新员工要到人力资源管理部门报到，填写新员工档案登记表，签订劳动合同，办理各项福利转移手续；第二，新员工所在部门的管理者还需要帮助新员工明确职责，熟悉与工作相关的各类事情；第三，企业还应该开展新员工培训，帮助新员工了解企业的历史、现状和未来发展计划，工作流程等；第四，新员工要到相关部门办理各类手续，比如，要到行政部门领取办公设备、门卡等日常办公用品。

（4）试用和正式录用。

新入职的员工，在签订劳动合同后，根据劳动合同法的规定，有一段试用期。如果试用合格，试用期满需要根据劳动合同法办理转正手续。在办理完转正手续后，员工就成为企业的正式员工，开始承担正式员工的责任与义务，同时也开始享受正式员工的各项权利。

6.效果评估

整个招聘过程的最后一个步骤就是评估招聘的效果，对这一点很多企业以前并不重视，对招聘效果进行评估，可以帮助企业发现招聘过程中存在的问题，对招聘计划以及招聘方法和来源进行优化，提高以后招聘的效果。

对招聘效果进行评估，一般要从以下几个方面来进行。

（1）招聘的时间。

在招聘计划中一般都有对招聘时间的估计，在招聘活动结束后要将招聘过程中各个阶段所用的时间与计划的时间进行对比，对计划的准确性进行评估和分析，为以后更加准确地制定招聘时间奠定基础。

（2）招聘的成本。

招聘成本的评估包括两个方面：一是将实际发生的招聘费用与预算费用进行对比，以利于下次更准确地制定预算；二是计算各种招聘方法的招聘单价，从而找出最优的招聘方法。其他条件相同时，招聘单价越低，说明这种招聘方法越有效。招聘单价可以通过下面的公式计算：

（3）应聘比率。

这是对招聘效果数量方面的评估，其他条件相同时，应聘的比率越高，说明招聘的效果越好。应聘比率可以通过下面的公式计算：

（4）录用比率

这是对招聘效果质量方面的评估，其他条件相同时，录用的比率越高，说明招聘的效果越好。录用比率可以通过下面的公式计算：

4.1.7　招聘工作的职责分工

在招聘过程中，传统的人事管理与现代人力资源开发与管理的职责分工不同。过去，员工招聘的决策与实施完全由人事部门负责，用人部门的职责仅是负责接收人事部门招聘的人员及其安排，完全处于被动的地位。在现代企业中，起决定性作用的是用人部门，它直接参与整个招聘过程，并在其中拥有计划、初选与面试、录用、人员安置与绩效评估等决策权，完全处于主动地位。人力资源部门只在招聘过程中起到组织和服务的功能，如表4-2所示。

表4-2　招聘过程中用人部门与人力资源部门的工作职责分工