电商企业韩都衣舍的成功之道：服装品类管理能力背后的小组制。

韩都衣舍运营体系的真正过人之处，不是小组制，而是电商企业外衣下过硬的服装品类管理能力。即便到现在，仍然有许多人没有听说过韩都衣舍，就像半年前的我。这或许刚好折射出互联网时代的某种特点——每个人都在上网，却居住在不同的空间。市场区隔变得越来越明显，你的世界不等于我的世界。但在不少电商人眼里，淘品牌韩都衣舍和它的创始人赵迎光，就像消费电子领域的小米和雷军，都是传奇般的存在。

2008年春天，济南，赵迎光带着7000块钱开始了韩都衣舍的创业之路。此前，这位1974年出生的电商老兵已经在网购领域摸爬滚打了7年，卖过汽车用品、母婴用品等，结果却不尽人意，团队也只从1人做到7人。赵迎光后来感慨这段经历时说，“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是错的”。而2007年，在与韩国Tricycle快时尚女装公司接触的过程中，赵迎光意识到，做女装才是更合适的方向，于是开始了又一次创业。

事情远比想象的顺利。2008年年底，韩都衣舍销售额做到了300万元，2009年1200万元，2010年8700万元……像滚雪球似的，2014年底，该数字已达到15亿元，员工数也从第一年时的40人增至2600人。2014年“双十一”，韩都集团的销售额一分钟破1000万元，六分钟破2000万元，十分钟破3000万元……早上5点22分破亿元，早上八点突破去年的销售额1.13亿元。最终收于1.98亿元，领先服装品类第二名优衣库9000万元。到2015年初，韩都衣舍在线上正式运营的子品牌已有16个，加上已正式立项的共有22个。

更为难得的是，韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里被传得赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中，各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。

毫无疑问，这种划小核算单元，责权利统一的方式，更有利于激活每个小团队的战斗力，也很吻合韩都衣舍“快时尚”的定位，其收效是显著的：2014年，韩都衣舍内部已有267个小组，在他们的努力下，主打品牌HSTYLE女装推出2万款新品，全公司推出3万款新品，平均下来，韩都衣舍在每个工作日会推出100多款新品，每个小组每年要贡献100多款新品，相较而言，快时尚领域的领导品牌ZARA每年推出约1.8万款新品——如果仅以速度和款式数量论，韩都衣舍的成绩单甚至比ZARA还要出色。(www.xing528.com)

或许正因如此，韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意，甚至为许多企业的组织变革指明了一条方向。但是直到我走进韩都衣舍，跟赵迎光先生及其他高管展开对话后才意识到，韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处，不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门，还在于韩都衣舍形成了过硬的服装品类管理能力。

如果说，小组制更像是顺势而为的机制设计，那么，这种管理能力的发育，则更像回归本质的内功修炼，它会让企业走得更远。

此外，调研韩都衣舍也让我体会到，这一代电商人，也是第一代网商企业家，由于他们所面对的经营环境、管理环境已不同于过往，有时候甚至是全新的，很难有成型的经验去指导他们，因此必须边打仗，边总结，边证悟。他们的思考带有明显的探索性，可能未必成熟，但在若干年以后，也许会成为互联网时代管理理论的一部分。