目前许多企业对销售漏斗的使用，除了销售部门用于对销售人员日常工作管理外，更多的是提供给管理层、市场、运营、生产等部门使用。
各级管理层将销售漏斗当作销售预测的工具，为了上报销售预测层层加码，甚至要求销售人员凑数，比如：
当月，销售漏斗中可以签单的数值要达到销售计划的两倍；
下月，销售漏斗中可以签单的数值要达到销售计划的一点五倍；
隔月，销售漏斗中可以签单的数值要达到销售计划。
这种凑数情况的发生，使得销售漏斗中的数据，违背了数据真实、有效的基本原则，又怎能反映出真正的销售状况呢？在销售工作遇到挑战、不达标时，管理层就根据销售漏斗中、按照领导“旨意”凑出的数据批评销售人员，甚至对照销售漏斗中没有实现的项目，指责销售人员“没有诚信”。此时的管理者已经忘了（或者不愿意面对）这些数据是怎么来的了！更严重的是，这种情况在营销团队中造成了不讲真话或不敢讲真话的风气，是对销售队伍最大的伤害。
市场部门一方面依据销售漏斗里的数据，做市场分析，策划市场活动；另一方面，给销售人员布置大量销售机会（Leads）跟踪、汇报的工作，统计销售机会进入销售漏斗的转化率。实践中往往出现，市场活动红红火火，上报了大量销售机会，业绩突出；而销售人员则抱怨连连，销售业绩没有根本改善，却给销售人员增加了大量销售以外的工作；最终出现市场人员抱怨销售人员不配合，销售人员抱怨市场部门添麻烦，双输的尴尬局面。
在某公司，笔者目睹了这样一幕。月底销售人员忙于签单、发货的时候，市场部的同事不断来电话，催要销售机会跟踪的情况。后来该销售人员一看来电显示是联系自己的市场人员，立即挂断电话，并向笔者抱怨。(www.xing528.com)
如此局面，一方面与公司部门业绩考核方法有关，市场部门希望找到一个简洁的考核方法，于是想到了销售漏斗，将发掘销售机会转换进入销售漏斗的数量作为考核目标。这些数据的确是市场活动的重要数据之一，但从一个营销团队整体来看，最重要的，也是唯一的考核指标——销售业绩——才是团队的共同目标，才是协调整个团队工作的基础。否则往往会出现，市场部门的指标完成得超好，而销售部门的业绩与之不相匹配，甚至倒挂的尴尬局面。这种局面，在营销团队中司空见惯。
运营、生产部门以销售漏斗的数据安排资金、采购、生产，当实际结果与预测基本一致时，皆大欢喜，都夸奖销售漏斗的好处，许多案例都被用来证明使用销售漏斗的成功。但是，一旦出现库存积压或者供应不足的情况，首先将造成问题的原因指向销售漏斗中数据不准，也指向销售人员。
凡此种种，不一而足。
造成上述困扰的原因就在于，销售漏斗的定位不清和功能被过分强调。当取得预期效果时，各方皆大欢喜；没有达到预期效果时，首先被抱怨的是销售人员提供的数据有问题。
销售漏斗本身是管理销售业务的工具，而销售业务是通过销售人员去实施的，销售漏斗中的信息数据也是由销售人员录入的，因此，销售漏斗的应用主体首先是销售人员。
我们不否认销售漏斗具有的各项功能，不是说销售漏斗不可以承担上述功能。但是，问题在于，一个销售漏斗承载了各方的需求，而最终承载压力的是第一线的销售人员。
定义销售漏斗“首先是帮助销售人员自我管理和帮助销售人员提升自我管理能力的工具”，就是要从销售人员和管理层两方面依据销售漏斗理念对销售漏斗（工具）给予定位。只有当销售人员用好了这个工具，使其业绩稳定发展了，这个工具中的数据越接近市场的实际，才越具有价值，也才越能帮助各方面管理好企业的业绩提升；否则就本末倒置，事倍功半了！
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