（一）团队流程薪酬法
【案例7.2】
某知名美容连锁机构，每一个美容院标配：店长1名，分成A组、B组。A组由一个美容顾问负责，B组由另一个美容顾问负责，每一个美容顾问带3名美容师。以前，业绩各做各的，同时，形成PK机制。
问题描述：每逢店面做促销活动，A组、B组，为了完成各自的销售业绩，拿到销售冠军，争抢顾客，双方甚至发生争执，矛盾日趋恶化。
针对此美容院的实际情况，可以进行销售流程再造、薪酬设计再造，把A组与B组重新组合，形成一条新的销售链条。
美容院团队流程薪酬再造步骤（每次做活动的时候，A组与B组进行捆绑，形成一条新的销售链条）：
第一步：A美容顾问、B美容顾问与美容院店长，签订活动销售目标协议。
例如：最低目标50万元、最高目标70万元。
第二步：店长与总部（总经理）协商同意，本次活动完成最低目标、最高目标奖金。
例如：完成最低目标50万元以上，团队整体奖励3万元；完成最高目标70万元以上，奖励5万元。
第三步：确定本次促销活动的团队编制（见表7.3）。
表7.3 团队编制
第四步：团队流程薪酬设计。
（1）对团队的每个岗位进行价值评估打分（根据活动的需要，对人员重新分工，因此，在每个岗位上的价值也有所不同）。（见表7.4）
（2）基于各岗位对整体团队的贡献价值量，核算出各岗位的总提成数额。（见表7.5）
表7.4 岗位价值评估表（参考数字）
表7.5 美容院本次活动薪酬设计（提成分配）
【案例分析】
（1）由于美容院岗位较为特殊，不像企业做业务，每一个岗位可以设置一个人，但是也要考虑成本问题。所以，做活动的时候，一个岗位可以设置多个人来完成或者一个人完成多个岗位的工作。例如：
电话预约由美容顾问、A级美容师、B级美容师，三个人共同完成。
成交顾客由店长、专家、美容顾问、A级美容师，四个人共同完成。
即一个人可能要完成多个岗位的工作，当然，也要有分工合作，同时，按照岗位价值评估，可以算出每个岗位在活动中的奖金分配比例，做到相对公平。
（2）根据岗位价值评估的七大维度，给每个岗位打分（见表7.4）：资料收集53分。电话邀约83分。门票预售85分。顾客体验71分。成交顾客89分。售后服务71分。
每一个岗位，会有多人参入，合计得分如下：
资料收集53分，1人，总得分：53分。
电话邀约83分，4人，总得分：332分。
门票预售85分，5人，总得分：425分。
顾客体验71分，5人，总得分：355分。
成交顾客89分，5人，总得分：445分。
售后服务71分，6人，总得分：426分。
各岗位总合计得分：2 036分。
接下来，计算每个岗位每个人的奖金系数：
资料收集53分，1个人，总得分：（53÷2 036）÷1=2.6%
电话邀约83分，4个人，总得分：（332÷2 036）÷4=4%
门票预售85分，5个人，总得分：（425÷2 036）÷5=4.2%
顾客体验71分，5个人，总得分：（355÷2 036）÷5=3.48%
成交顾客89分，5个人，总得分：（445÷2 036）÷5=4.46%
售后服务71分，6个人，总得分：（426÷2 036）÷6=3.48%
再接下来，按照每一个人在本次活动中，承担的岗位工作，计算出总奖金系数：
店长：拿总业绩提成，不参与奖金分配。
专家：协助成交顾客，不参与奖金分配。
美容顾问：成交顾客+电话预约+门票预售=4.46%+4%+4.2%=12.66%。
A级美容师：门票预售+顾客体验+成交顾客+售后服务=4.2%+3.48%+4.46%+3.48%=15.62%。
B级美容师：电话预约+顾客体验+售后服务=4%+3.48%+3.48%=10.96%。
C级美容师：资料收集+售后服务=2.6%+3.48%=6.08%。
最后计算出本次活动每一个人获得提成的总和（按照完成总目标50万元，奖金是3万元）。
美容顾问：30 000×12.66%=3 798（元）。
A级美容师：30 000×15.62=4 686（元）。
B级美容师：30 000×10.96%=3 288（元）。
C级美容师：30 000×6.08%=1 824（元）。
注：美容顾问2个人；A级美容师3个人；B级美容师2个人；C级美容师1个人。
（二）营销辅助团队薪酬法
企业营销类人员分为三类：
第一类：营销管理类。包括营销副总、营销总监、销售部经理、大区经理、事业部经理、品牌经理、店长等。
第二类：营销执行类。包括美导老师、业务代表、技术专家、大课讲师、技术讲师、销售主管、美容顾问、美容师等。
第三类：营销辅助类。包括客服专员、会计、出纳、开单文员、库管、司机、前台文员、网络推广员。
由于企业重视创造利润中心，故薪酬奖励机制非常清晰，营销管理者及营销执行者，完全处于被激励的状态。但是，营销职能部门人员只获得固定工资（基本工资+绩效工资）+奖金（或者很少的提成比例）。而且，给予的奖金或者提成比例（少许），缺乏衡量标准与指标。
【案例7.3】
某化妆品有限公司与营销中心制定××年度销售最低总目标2 000万元，平衡目标总目标3 000万元，最高目标4 000万元。除市场人员、生产人员外，营销辅助人员有：客户人员1名、开单文员1名、库管2名、出纳1名、会计1名、网络推广员1名。公司为了有效、合理、公正、公开地给营销辅助团队分配每个月奖金及年终奖金，特设计以下薪酬分配流程及标准：
第一步：营销中心与总经理签订月度销售目标。例如：××年××月××日，最低100万元、平衡130万元、冲刺180万元，那么，公司根据营销中心完成当月销售目标，给营销辅助团队设置奖励总金额。（见表7.6）
表7.6 奖励总金额
第二步：营销辅助团队年度总奖金设置。（见表7.7）
表7.7 年度总奖金
第三步：确定月度与年度分配奖金的员工比例与条件。
激励要有目的，要有目标，要有标准，不是所有的营销辅助人员都必须纳入奖励范围。其标准如下：
（1）营销辅助人员，纳入奖励的比例最高60%。例如：上面共计营销类型人员总数为7个人，那么，最多激励数量为4人。
（2）60%选拔标准是月度绩效排名与年终绩效平均分排名。
（3）入职1个月以下，不享受月度奖金分配；入职4个月以下，不享受年度年终奖励分配；入职8个月以下，享受年终奖金分配的50%。
第四步：确定营销辅助团队各岗位价值系数及人数。
行业特性、公司的发展阶段、工作分析内容等不一样，导致各岗位价值贡献也不一样。（见表7.8）
表7.8 各岗位价值系数及人数
第五步：计算各岗位月度及年度奖金金额。
例如：营销中心××年××月，超额完成月度平衡目标150万元，即月度营销辅助团队总奖金5 000元；年度总业绩完成3 500万元，达到平衡目标标准，年终总奖金40 000元。
（1）达到以上月度销售平衡标准，营销辅助团队各岗位个人月度奖金为：
客服1个人：5 000（月度总奖金）×28.5%（奖金系数）=1 425（元）。
库管1个人：5 000（月度总奖金）×20%（奖金系数）=1 000（元）。
会计1个人：5 000（月度总奖金）×26.3%（奖金系数）=1 315（元）。
网络推广1个人：5 000（月度总奖金）×25.2%（奖金系数）=1 260（元）。
（2）达到以上年度销售平衡标准，营销辅助团队各岗位个人年度奖金为：
客服1个人：40 000（年度总奖金）×28.5%（奖金系数）=11 400（元）。
库管1个人：40 000（年度总奖金）×20%（奖金系数）=8 000（元）。
会计1个人：40 000（年度总奖金）×26.3%（奖金系数）=10 500（元）。
网络推广1个人：40 000（年度总奖金）×25.2%（奖金系数）=10 100（元）。
注：企业奖励哪些岗位、哪些人，是根据月度或者年度绩效考核分数与排名得到的，不是老板凭感觉或者领导随意指定的。同时，一个岗位可以奖励1个人、2个人，也可以奖励多个人。当然，岗位也可以变动，不一定完全是上面例子中的岗位，可以根据企业的实际情况而定，计算方法与步骤同上面的案例。
（三）生产薪酬法
企业如何通过生产薪酬法的设计，留住人、用好人，同时能够做到对人工成本的管控，是薪酬体系设计的核心与难点。
生产薪酬法主要适用于存量型的岗位和部门，尤其是技术型、研发型、专家型、生产型等岗位，依据员工技能、工作时间、产量等，进行差异化工资和计件提成设计。
（1）“存量型岗位”：主要看过去的学历、工作经验、资历、岗位经验等（任职资格）。例如：技术型岗位、职能型岗位。
（2）“增量型岗位”：不看过去，看未来，只考虑业绩，以结果论英雄。例如：销售型岗位，渠道开发型岗位。
例如：OEM生产加工厂是技术型企业，美容院是服务型企业，咨询公司是技术型企业、广告公司是技术型企业等。企业实施生产薪酬法的作用有哪些？
第一，稳定技术人员。
第二，生产员工技术水平提高，综合素质提升。
第三，生产管理者愿意带徒弟，培训其技术，提高技能，因此，可以提高企业的工作效率。
第四，合理安排时间，每段时间的生产效率最大。
【案例7.4】
某中型美容院，平时招聘及定薪标准：第一，形象气质佳，会手法；第二，沟通能力强，会销售；第三，行业经验有1年以上；第四，每个月要完成销售任务××万元等。按照这些标准，给美容师定月薪（固定工资+手工提成+奖金+销售提成+补贴+福利）。
问题描述：
（1）没有按照标准量化美容师任职资格。
（2）没有对美容师进行定级，同时，定级没有任何标准。
（3）每个月有最低销售任务，导致美容师没有安全感。
（4）没有清楚、明细地说明工资结构，及具体的数字。
（5）美容师属于技术型人员，稳定性极差。
该美容院美容师属于技术型人员，因此可以运用生产薪酬法进行设计。
第一步：对美容师岗位进行价值评估（打分），制定美容师定级标准（存量型岗位主要评估任职资格）。（见表7.9）
表7.9 美容师岗位价值评估
续表
第二步：根据以上岗位价值评估标准制定美容师等标准。（见表7.10）
表7.10 美容师岗位定级
续表
第三步：根据以上美容师等级，定出美容师考核工资及手工计件提成（单位：元）。（见表7.11）
表7.11 考核工资及手工计件提成
生产薪酬设计操作要点：
（1）设计岗位评估体系。（主要评估任职资格的各项指标）
（2）按照评估分数标准，定出等级级别。
（3）按照等级级别，定出基本工资及提成机制。
（4）设计管理者利益机制。例如：美容院店长、车间主任、设计总监等。
根据以上美容师生产薪酬法，也可以对化妆品企业的美容督导进行薪酬设计。具体操作流程与标准如下：
第一步：对美容督导岗位进行价值评估（打分），制定美容督导定级标准（存量型岗位主要评估任职资格）。（见表7.12）
表7.12 美容督导定级标准
续表
第二步：根据以上岗位价值评估标准，制定美容督导等标准。（见表7.13）
表7.13 美容督导定级
（四）会议式营销薪酬法
会议式营销又称机会营销，是招商会议、直销、合作营销、上门营销等各类营销方式的总称。会议式营销是当前化妆品行业最有效、最实用的招商、培训方法之一。会议式营销具有以下优势：
（1）业务人员邀约，专家成交，后勤人员收单，完成现在由一个业务人员难以签单的难题。
（2）可以通过专家讲课、技术人员演示、团队的展示、产品的展示等，营造一个能量场，加快新店合作及老店返单的速度。
（3）通过会议式营销，爆炸式地宣传了公司的新产品、新项目、新模式以及新营销策略等，给予合作伙伴新的运营思路，加快了消耗速度，提高了顾客满意度。
（4）减少广告宣传的盲目性和不确定性，节约广告宣传资源，资源利用率高。
会议式营销流程分为三个步骤：
第一，前端邀约：电话、微信、陌拜、客户转介绍、广告等。
第二，中端成交：主持人氛围营造、专家讲课、美导及经理踢单（包括业务员）。
第三，后勤人员收单：财务专门在现场收钱，办理交钱手续。
【案例7.5】
某化妆品有限公司高层会议决定，召开一次省级招商会议，要求营销中心在××年××月××日之前，拿出一份完整的会议策划方案（大纲如下）。
（1）会议时间：××年××月××日—××日。
（3）会议对象：新老美容院老板或者店长。
（4）会议主题：互联网+新模式+新产品+新技术发布会议。
（5）会议人数：300个人（最多可以超员50名）。
（6）会议内容有：
第一，会前工作：讲师（专家）课程内容及主持人确定、邀约培训及启动、后勤部门会议的物料准备、邀约人数统计、促销方案设计、团队打造、签单培训及考核通关、签单目标制定及PK、人员分工、会场布置等。
第二，会中工作：客户跟踪及接待、会场按照流程执行、签单、会议PK氛围营造等。
第三，会后工作：追余款、发货、发配赠品、下店服务、做促销活动、返单及客户转介绍等。
本次参会人员分工，如表7.14所示。
表7.14 参会人员分工
续表
根据以上人员分工，设计营销薪酬方案：
（1）经公司高层决定，拿出会议总提成总比例的30%，作为本次会议签单奖励提成。
（2）确定参加分配人员名单及分配比例。
（3）现场交全款及定金的提成比例分配。（见表7.15）
（4）会场讲师的分类。
表7.15 本次会议营销人员提成分配表（数字供参考）
（五）考核工资法
一般而言，管理者考核什么，员工就关注什么。实践证明，领导要注重结果，必须关注过程，成立第三方监督机构，进行市场人员的过程管理，为绩效考核提供强有力的依据。
【案例7.6】
某化妆品有限公司，以前执行了“以结果为导向”的管理思想，考核指标非常简单，就一个指标：销售业绩完成率。但慢慢发现，业绩完成了，可是，公司账上的预收款比以前（同期比较）多了将近40%，而且，店面的产品堆积如山，消耗成了目前最大的问题。为此，公司在原来单一的考核体制基础上，导入了绩效考核系统：业绩考核与行为考核。业绩考核主要考核回款率、出货率、开发量等，可以衡量，但是行为考核难以量化，平时考核也仅流于形式，根本没有起到监督检查的作用。
因此，公司直接把固定工资分成了三个部分（原来是两个部分：基本工资+绩效工资），即基本工资+考核工资+绩效工资。
例如：美导老师固定工资为3 000元，那么，基本工资为1 200元，绩效工资为1 800元（美导属于上山型岗位，基本工资占固定工资的60%，绩效工资占固定工资的40%）。再造以后的工资如图7.7所示。
图7.7 再造以后的工资
美导老师考核工资的指标：
企业结果与行为的考核指标，都必须来源于战略目标、组织架构以及工作分析等系统，不是随意提炼KPI或KSF关键因子指标。（见表7.16）
表7.16 美导考核工资指标
通过以上考核机制的再造，美导老师不但做出了业绩，还加强了对工作过程的管控，提高了客户的满意度（消耗逐渐解决，账面余额逐渐减少）。
考核工资法的操作要点：
（1）提炼关键行为指标。即平时工作中关系到业绩、客户满意度、出货、开发等能否实现的行为指标，但是必须量化，可以看得见，摸得着。
（2）行为考核指标为4～6条。
（3）建立第三方监督机构，每天记录被考核者的行为结果。
（4）考核价值行为要低标准，严要求，坚持每天做，形成执行惯性。
化妆品企业考核工资如表7.17和表7.18所示。
表7.17 考核工资一览
表7.18 考核指标
续表
（六）三级九岗法
企业老板想要员工努力工作，激励员工提高效率，为企业创造利润，关键还是要科学、合理地建立一套完整的利益分配机制：①要厘清企业应该把钱分给谁，分钱的标准是什么。②要明确采用什么激励模式。③做好分配预算，分割好各自的利益蛋糕。
企业一般有以下三种人：
第一种人：只做事、不做结果，有想法、没目标，明白职责、不清晰价值，每日没有工作计划，这类人是公司的人力成本。
第二种人：履行岗位职责，按照计划流程执行，做到了结果，创造了价值，这类人是公司的人力资源。
第三种人能够超出价值交换，即创造了剩余价值，让企业获得更多的利润，这类人是公司的人力资本。
所以，企业设计薪酬激励机制的目的，就是通过利益分配激励第一、第二类人，使其变成第三类人。
当然，利益分配要讲“两大原则”：一是多元化，给员工创造更多获得收入的机会；二是直接性，对员工有价值的表现进行定价与利益分配。
企业利益分配具有多层次性（重点指利润中心）：①根据公司个人或产值创造结果，并直接分配到个人。②以业绩为导向，将产值、业绩预算分配到经营单位。③从经营单位分配到个人。④根据各种标准，对部门或岗位进行奖励。⑤以毛利、利润为基础进行奖励性分配。⑥以利润为导向进行投资性分配。⑦对未来价值、长期薪酬进行设计分配。
其中，员工更在乎前端的利益分配，高层管理者更关注后端的利益分配。因为前端分配体现为直接性，后端分配体现为事业分享、合作共赢。而企业“三级九岗”薪酬体制，则恰恰反映了企业利润中心利益分配的多层次性，可以通过多层利益的分配，激活营销团队各层级人员的积极性：超额完成业绩目标，自己多拿钱，同时也能让企业盈利。
【案例7.7】
某化妆品有限公司，原来业务范围只是在陕西、山西、甘肃等西北一带地区。销售人员共计12个人，总经理直接管理3个经理，经理直接每个人带3个美导老师，可谓“风生水起”，如火如荼。但是，随着业务扩展，市场从西北地区逐渐向全国市场铺开，以前的管理模式（组织架构、薪酬体制等）完全无法支撑整个业务的正常运营。
问题描述：
老人下不来（占住重要领导岗位，重要业绩市场）；
新人上不去（缺少晋升通道）；
老干部不愿意上新战场（开发提成与返单提成一样）；
人才引进难（薪酬体制没有市场竞争力）；
经理不愿意培养干部（没有太多的团队管理奖以及年终利润分红）；
员工流失率高（经理只管自己一亩三分地，甚至与员工抢业绩）等。
1.改进措施
（1）优化组织架构，建立晋升通道（有希望，才有奔头！）。
（2）实行“三级九岗”薪酬体制，清晰明确地告诉员工：当管理者才能赚钱（有钱赚，都想着带人，培养人）。
（3）设计首批高提成开发制度（重新点燃老干部、老员工上新战场的激情）。
（4）不管是当领导者还是赚钱，都必须与考核得分挂钩（建立透明的晋升、奖励机制）。
第一步：企业营销组织架构再造。（见图7.8）
图7.8 营销组织架构再造
第二步：薪酬体制再造，实行“三级九岗”制。（见表7.19）
表7.19 三级九岗薪酬设计（数据仅供参考）
注：①服务业提成≤销售额21%；
②上下级工资差1.7～4倍，职位越高，工资越高。
③业务及售后服务职系都属于“上山型”，即基本工资占40%，绩效工资占60%（低底薪，高提成）。
第三步：建立业务职系晋升标准。（见表7.20）
表7.20 业务职系晋升标准
续表
第四步：建立业务及售后职系考核标准。（见表7.21）
表7.21 售后职系考核标准
以上业务团队绩效考核得分与对应的系数如表7.22所示。
表7.22 绩效工资系数
2.三级九岗薪酬法设计的逻辑
（1）职级设计可以三级九岗、四级十二岗、五级二十岗。
（2）固定工资设计：职级越高，工资就越高，否则，没有人愿意承担责任！职级越高，级差越大，一般，最小感觉差12%～15%（1.7～4倍）。见习岗位是一种过度，是试用期，可上可下。为了不流失人才，也可享受团队的奖金提成。
（3）个人提成设计：职位越高，个人提成越高，千万不要让高管只拿团队奖，否则，会失去资源，失去动力。个人提成可与三级目标、自己承包的市场及客户等业绩挂钩。
（4）管理提成设计：下属人员能力参差不齐，能力越高，管理者的提成越低；相反，能力越差，管理者提成越高。
（5）组织奖金提成设计：企业的利润靠组织创造，而管理者，尤其是高层管理者，是组织中的核心力量，是实现企业利润的创造者，更是组织基础员工去实现业绩目标的领导者。所以，企业给予奖励，是对管理者创造利润的再一次分配，也是对其价值贡献的肯定。
3.三级九岗薪酬设计的步骤
第一步，制定年度销售目标××万元。（采用顺推法，评估次年度的销售总业绩量）
第二步，依据总任务量，组建营销中心（销售部），设计人员编制。（副总、总监、经理、主管、业务员、美导老师、讲师、技术老师等）
第三步，设计各层级人员的薪酬结构，如总监级（见习总监、总监、高级总监）、经理级（见习经理、经理、高级经理）、业务员（见习业务员、业务员、高级业务员）、美导级（见习美导、美导、高级美导）等。
第四步，设计各层级的提成及奖金。（有个人提成奖金、管理奖金、组织者奖金等）。
（七）销售首批高额提成法
1.首批高额提成法一（内部激励）
作用：增加客户的数量。（提成比例要根据企业的实际情况而定，但是首批提成不能太低，否则，没有吸引力）。
（1）企业设计三级开发目标奖励制：最低目标3万元以内，10%；平衡目标5万元，提成15%；最高冲刺目标10万元以上，提成20%。
注：如果业务人员，一个月内累计开发新店3家以内，奖励300元；开发4家以上，奖励400元；开发5家以上，奖励700元；开发6家以上，直接加基本工资200元。
（2）美容院设计顾客首次购买产品提成制（美容院老板，一定要有舍得、吃亏及利他的心态，即顾客首次购买产品的纯利润，80%分给员工）。
该美容师月度累计首批销售产品2万元以内，提成10%；月度累计3万元以上，提成15%；月度累计5万元以上，提成20%（最多三级奖励制，最高提成点20%）。
美容院设计顾客首次包卡提成制：金额在1000元以上，提成8%；金额在2000元以上，提成10%；金额在5000元以上，提成15%。
注：如果该美容师，一个月内包卡3张以上（新顾客），额外奖励300元；包卡5张以上（新顾客），额外奖励500元；包卡8张以上（新顾客），额外奖励1 000元；如果10张以上（新客户），直接加基本基本工资200元。
2.首批高额提成法二（内部激励）
作用：增加客户返单次数与返单量。
企业都知道，开发的数量决定质量，但是忘却了：开发的意义在于，客户做活，产品卖爆，产生重复消费，持续返单。而不是一锤子买卖！所以，企业除了给予业务人员开发提成，还要激活服务人员，解决消耗问题。
（1）一般企业，除第一次给予业务人员提成外，后续客户返单与业务人员无关，导致维护不好，新客存活率仅为20%～30%。因此，笔者建议：新客后续返单三次，也要与业务人员有关。
返单第一次，在2万元以内，无提成；在3万元以上，提成为8%；
返单第二次，在2万元以内，无提成；在3万元以上，提成为6%；
返单第三次，在2万元以内，无提成；在3万元以上，提成为4%。
（2）绝大多数企业有首批开发提成，但是没有首批出货的提成高，以致出现开发容易，出货难、出货慢的现象。
解决方案：
（1）企业新客户出货：1万元以内，提成3%；2万元以上，提成5%；3万元以上，提成8%。
（2）美容院新顾客消耗：①一次划卡金额累计1 000元以内，提成3%；2 000元以上，提成5%；5 000元以上，提成8%；②新顾客一个月内，到店做护理5次以上，奖励该美容师100元；到店8次以上，奖励200元；到店10次以上，直接加基本工资100元。
注：建议谁开发的顾客归谁管理与服务，如果店长统一安排，必须提前谈好后续金额提成的分配规则：原始开发人员占40%、服务人员占60%。
3.首批高额提成法三（外部激励）
作用：增加客户消费单价。
只有激活内部员工，才能让员工拼命地找客户。关键问题是：如果没有满足客户的需求，这只是企业与员工的一厢情愿。所以，企业既要用高提成、高奖励激活内部员工，又要采取优惠、打折等方式激活外部客户。
【案例7.8】
某足浴养生堂连锁机构，新客体验价最低98元（包括全身按摩、足浴等），即优惠：①送98元代金券，第二次可以冲抵98元现金；②刮痧一次20元（平时38元）；③修脚一次20元（平时38元）；④加盐一次10元【平时20元：加牛奶一次15元（平时30元）]；⑤拔罐一次20元（平时38元）；⑥热石一次20元（平时38元）。
如果以上所有项目都做，店面再让利20元，即70元或者75元。
如果今天预存1 000元，则可以当作1 500元用。
如果今天预存2 000元，则可以当作3 000元用。
如果今天预存5 000元，则可以当作7 000元用。
……
【案例分析】
第一，据了解，该足浴店，从开业到现在，生意非常红火，顾客络绎不绝，新客对以上优惠政策非常满意，都愿意消费。
第二，还了解到：新客消费足浴体验98元，给足疗师提成80%，即78元，大大激励了员工开发新客的动力。
第三，足浴店的商业模式：前端足浴是尖刀产品（质量好、品质高），是客户体验产品，目的是提高满意度，愿意项目叠加，愿意办卡；后端是其他高端盈利产品。
【案例7.9】
某美容院拓展新客户或推广新产品时，举办了一次户外活动：
（1）按照人员分成3组，拓客人数最多的一组获得本次拓客冠军，奖励800元现金（不能抢客户、2天时间、只限新客户）。
（2）户外促销方案如下：
①引流套：肩颈套，原价398元，活动价198元（只限肩部护理5次）。
②截留套：水疗套，原价2 980元，活动价298元（套盒只能留在美容院，24次做完，每次加10元手工费，时间3个月，过期自动折成其他项目）。
③回流套：全能身体组合，原价3 980元，活动价398元（套盒只能留在美容院，24次做完，每次加20元手工费，时间3个月，过期自动折成其他项目）。
注：以上活动只针对新客户，如果老客户办理也可以，但是，必须带一个新客同时购买，即可享受活动的优惠政策。
（3）室内促销方案如下：
第一，只要购买户外套盒任意一套（引流套、截留套、回流套），加10元，即可在店内砸金蛋一次，砸到什么拿走什么。（内容有：精品礼物、爆品单支、优惠券可抵现金用等）
第二，优惠礼包如下（把本次要推广的新产品或者新项目或者季节优惠产品，罗列在一张POP上，标明产品名称、原始单价等）：选购1套新产品，立减100元现金；选购2套新产品，立减200元现金；选购3套新产品，立减300元现金。
如果选购4套以上，直接立减1 000元现金，再在减去后的基础上8折优惠。
注：做活动时间，一定要精准用户画像，即限制客户类型。例如：20～55岁，女性，职业有上班族、政府、医院、学习、个体户等。
①由于礼包特别优惠，每一个新老客户，只有一次购买的机会，而且每一个人，只能选择其中一个方案（1套、2套、3套……），不能叠加购买。
②如果购买者带一个闺蜜同行，购买任意礼包，立减100元现金（依次类推）。
③购买者参加礼包优惠方案，产品护理费除外，如果要求美容师做护理：面部每一次，加10元手工费；身体每一次，加20元手工费。（3个月内，加10或20元；过期恢复原价：面部护理手工费20元，一次、身体护理手工费38元）
4.首批高额提成法四（外部激励）。
作用：增加老客户介绍。
首先，要建立老客户介绍新客户的能量场，那就是服务好老客户，让其赚到钱！
其次，要有一个够刺激的奖励办法。
（1）企业老客户介绍新客户的奖励方法：转介绍新客户，首批加盟2万元以内，奖励提成10%；转介绍新客户，首批加盟3万元以上，奖励提成15%；转介绍新客户，首批加盟5万元以上，奖励提成20%。
注：①提成最高点20%。如果介绍新客户，首批加盟店10万元以上，除了现金20%提成外，额外奖励××海外旅游一次。（不是旅游旺季）
②如果是老客户，一年内，帮助企业介绍5家新店，而且累计首批款项在10万元以上，除了平时提成奖励以外，年终答谢会，公司颁发最佳贡献奖：荣誉证书1份、奖杯1枚、奖金5 000元。
（2）美容院老顾客介绍新顾客的奖励方法：转介绍新顾客，首次消费1 000元以内，奖励提成10%；转介绍新顾客，首批消费2 000元以上，奖励提成15%；转介绍新顾客，首批消费3 000元以上，奖励提成20%。
注：①提成最高点20%。如果介绍新顾客，首批年累计在5万元以上，除了平时现金提成外，额外奖励海南旅游一次。（不是旅游旺季）
②如果是老客户，一年内，帮助美容院介绍5个新顾客，而且累计首批款项在3万元以上，除了平时提成奖励以外，年终答谢会，美容院颁发最佳贡献奖：荣誉证书1份、奖杯1枚、奖金1 000元。(www.xing528.com)
（八）五级薪酬法
企业员工总有一种观念：我比他（她）早来几年，我是老员工，我是企业元老，所以，基本工资应该比新来的员工高一些。的确，企业要照顾老员工，但是，评估岗位价值，可不只有工龄一个考核指标，而要从七大维度（对组织的影响、管理、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境条件）进行评估打分，计算出固定工资。
同时，企业为了留住人才、避免老员工的抱怨，也要考虑特殊岗位晋升难的问题（如财务人员再晋升，也是到财务总监），故把一个岗位分成“五级”工资：欠资格、期望、合格、胜任、超胜任。目的是让员工明白：在企业有两条赚钱路线。第一条，晋升管理者，赚钱；第二条，有技能、有技术，同样，可以赚钱。当然，要想拿到自己满意的层级工资，就必须参加考核：企业制定考核晋级标准（每半年进行一次考核，按照分数晋级工资）。
职能部门属于“平路型”岗位：包括行政类、人事类、后勤类等。其基本工资占60%，绩效工资占40%，岗位要求有技能，员工要求工作稳定。但是，职能部门作为前方市场“打仗”的后勤保障体系，十分重要。
那么如何激励职能部门人员的工作积极性呢？针对职能部门，实行“五级薪酬法”：第一步，设定五级工资级别：欠资格、期望、合格、胜任、超胜任。第二步，设定工资结构及比例。第三步，设定结果考核打分表格。第四步，设定行为考核打分表格。第五步，设定薪酬降级打分标准。
【案例7.10】
某化妆品有限公司，职能部门有行政部、人事部、财务部、司机、库管、开单文员等。根据该公司的实际情况，用“五级薪酬法”设计各职能部门的岗位工资。
1.财务总监五级薪酬设计方案
（1）财务总监五级薪酬设计方案，如表7.23所示。
表7.23 财务总监薪酬设计方案 单位：元
（2）财务财务总监绩效考核表格，如表7.24～表7.25所示。
表7.24 结果考核（季度）
续表
表7.25 行为考核（季度）
续表
（3）考核成绩与奖金系数，如表7.26所示。
表7.26 考核成绩与奖金系数
（4）薪酬降级考核标准，如表7.27所示。
表7.27 薪酬降级考核标准
参考以上考核标准，决定员工晋级或者降级（季度考核）（见表7.28）。
表7.28 员工晋级或者降级标准
2.行政部经理五级薪酬设计方案（见表7.29）
表7.29 行政部经理五级薪酬设计方案
3.人事部经理五级薪酬设计方案（见表7.30）
表7.30 人事部经理五级薪酬设计方案
（九）高层干部薪酬法
企业设计薪酬激励系统，首先要考虑如何激活高层干部团队[高层干部包括：CEO、COO、CFO、CTO、CSO、CHO，即分（子）公司总经理、网络总监、研发总监、生产总监、事业部经理、子公司营销总监等]。因为高层干部团队是未来所有人员奋斗的目标与努力的方向，是他们的榜样，是他们的梦想，是他们进入企业的原动力。
那么企业在设计高管薪酬激励系统时，要考虑以下几大问题：①根据企业的实际经营状况，老板愿意拿出来多少钱分给高层干部（打天下，先学会分天下）。②采取什么样的激励方式：高工资+奖金、利润分红、年薪制以及股权或者股票激励。③想短期激励，还是长期合作。④企业不管采取什么样的激励方式，是否有考核机制：绩效考核、能力测评等，是否与晋升机制相互结合，形成双向激励机制。
高层管理者是企业组织的核心力量，是价值的创造者，对降低运营成本、完成业绩目标、提高利润率、提高人力资源效率以及企业重大决策等，起着很重要的作用。因此，设计一套高层干部薪酬系统，对于一个企业来说至关重要。
高层干部薪酬设计的步骤：
第一步：设计企业愿景和个人前景（谁都想与一家有前途的公司合作，但是，企业一定要量化愿景：看得见，可以实现！）。
第二步：制定晋升通道与标准。
第三步：制定绩效考核标准、绩效工资以及提成办法。
第四步：制定考核办法，包括绩效考核与晋升考核。
第五步：测评，并找出适应岗位的“基因”。
第六步：PK机制的建立。
第七步：分红机制。
高层干部薪酬=基本工资+绩效工资+考核工资+分红奖金
【案例7.11】
某化妆品有限公司营销总监的薪酬设计，如表7.31所示。
表7.31 营销总监的薪酬设计
【案例7.12】
某公司化妆品有限公司制定本年度规划，年销售额9 000万元，其中利润率15%以上，即1 350万元。如果计划完成，该公司行政总监可以得到年度利润分红的1.5%。现在，请设计该行政总监的薪酬构成（见表7.32）。
表7.32 行政总监的薪酬构成
【案例7.13】
某化妆品集团总部计划，浙江分公司的年度业绩达到6 000万元时，对分公司总经理实行总奖励（年度）制：1%提成，即1%×6 000=60（万元）。那么，总奖金分配方案如表7.33所示。
表7.33 总奖金分配方案
注：（1）错误的算法：60÷12=5（万元）。奖金必须与每个月、每季度以及年度销售目标挂钩，完成目标任务，有提成奖金，否则，无提成奖金。
（2）月度、季度业绩目标，要与分公司总经理沟通达成意见统一，并且，找到每一个月度业绩增长点，从而制定月度、季度最低销售任务目标。
（3）分公司总经理要对公司生存负责，基本工资与盈亏平衡点挂钩，那么公司盈利，则基本工资按最高标准发放，否则，按照最低标准发放（根据每一个企业的工资标准执行）。
（十）团队PK薪酬法
采用团队PK薪酬法，首先要清楚企业面临的一些问题：
（1）各自为政，各管各部门的事情，别的与我无关。
（2）干部只管自己提成高的区域，不关心集体的业绩。
（3）干部不带头开发市场，不培训训练下属员工，没有计划，没有辅导等。
（4）员工追单、压单根本不积极，没有突破业绩的信心，总是自我设限。
（5）没有集体责任，没有集体荣誉感，过于自私。
（6）没有激活销售高手，挖掘其潜能。
（7）老员工毫无斗志，得过且过，坐吃山空。
其次要清楚团队PK薪酬法的预期效果：
（1）团队凝聚力增强，从以前的散兵游勇，变成“正规军”。
（2）使个人转变关心集体业绩，为了集体荣誉，努力开发，努力服务，积极与客户联系，促使业绩不断突破。
（3）上级领导为了拿到团队冠军，会不断辅导员工：如何解决问题、如何做活动、如何追款等，使团队逐步成长。
（4）企业通过PK，通过竞争，客户满意度、出货率、业绩回款率、开发率、员工责任感、现金流等，逐渐提高。
PK存在的形式有两种：一种是相对的，是一种是绝对的。一般企业实行绝对PK，即企业在资源、实力等对等的情况下进行薪酬PK。
团队PK薪酬法的步骤如下：
第一步：建立PK规则。
（1）确定PK对象：经理级与经理级、员工级与员工级、团队级与团队级。
（2）确定计算方式：企业一般采取绝对对等PK，一定要告诉参与者计算的方式：月度（季度、年度等）累计金额、完成率、毛利率、市场开发率等。
（3）确定时间阶段：最好是一个月，也有是一个季度或者一周的。
（4）兑现承诺：PK是一种奖罚机制，必须做到奖罚分明。
（5）双方约定PK金：在收取PK金时，一定要说清楚分配比例（按照投资金额进行分配）及具体数量（个人、团队）。另外，还要注意：第一，由第三方（行政部、财务部）收取PK金，并且通报交PK金人的名字、数量以及总额。第二，公司可以加码（如在总赌资里加1 000元等），员工可以参与（参与者不宜过多，建议2～3人）。第三，上个月的冠军，无条件接受来自同级人员的挑战，如果上个月冠军赢了，按照约定赌资兑现；反之，上个月的冠军，给予挑战者2倍赌资兑现。第四，PK金一定要有上下限，不能超过2 000～5 000元，不能低于100元。
第二步：月度业绩启动大会。
（1）月度业绩启动大会的作用：①形式大于内容，营造PK的紧张氛围，让团队进入状态。②对上个月的冠军、优秀者，进行表彰，树立榜样，同时，要求分享成功经验，并且兑现承诺，形成集体记忆。③提炼优秀者的“基因元素”，用文字量化优秀者榜样动作，最后形成管理系统及培训系统。④可以宣导企业文化，凝聚人心，打造团队，同时，讲解本月的促销方法、运营模式、产品如何推广等，形成统一标准，统一行动。⑤明确本月的销售目标，包括个人的销售目标。⑥明确PK对象，兑现的承诺，总体PK金数量，PK规则等。
（2）月度业绩启动大会的流程：
第一，企业规定：月底递交上个月的总结报告，在次月3日召开全体员工业绩启动大会，同时，各层级领导必须对直接下属员工进行绩效面谈。内容包括复盘上个月重要的工作过程（做活动的细节、业绩、开发新顾客等）、存在哪些问题、需要哪些方面的资源帮助、有哪些改进与完善的措施等。
第二，每个部门制订当月的工作计划：销售目标（最低目标、平衡目标、最高目标）、行动计划与措施、工作重点、服务流程等，并且要由上级领导通过与签字确定。
第三，行政部或者公司高层领导，安排会议事项：制定启动大会流程表格、主持人、PPT、音响设备、横幅、鲜花、PK金、团队编排节目等，营造大会的气氛，产生视觉效应。
第四，当月3日下午3:00，业绩启动大会正式开始：①主持人进场进行互动，宣布月度启动大会正式开始。②全体起立，唱企业歌曲，重温企业文化。③新员工入职仪式，个人梦想展示（包括拜师仪式）。④宣读各种奖项规则：黑马奖、销售王奖、狮子王奖、销售王奖、羚羊奖等。⑤举行隆重的颁奖及分享仪式：戴红花、颁发荣誉证书、颁发PK金、冠军分享等。⑥各团队及个人宣誓：当月业绩目标、PK口号等。⑦主持人讲解当月PK规则：PK时间、PK金额度、分配比例、参与对象、PK标准（计算方法）等。⑧第三方收取PK金，统计总金额（宣布），参与者名单（参与才能分钱，交钱才能交心）。⑨兑现上个月的承诺：下蹲、俯卧撑等。维护游戏规则，要求100%兑现。⑩董事长或者总经理总结、规划及鼓励。
第三步：启动大会后的跟踪工作。
（1）财务部每天在员工微信群发布各团队、每个人的回款情况。
（2）每周微信例会，邀请业绩领先的团队领导或者销售高手，分享成功经验（做培训）：如何做促销、如何拓客、如何会议签单、如何做模式等。
（3）将上个月的销售冠军及优秀者的照片，张贴在公司的光荣榜上，同时，也把获得羚羊奖的员工照片张贴在黑榜上，从而起到提醒刺激的作用。
（4）各部门领导每天必须质询业绩情况，给予一定的辅导：追单方法、改进措施、需要的资源等，随时解决市场上的问题，甚至，要下到一线市场帮助做业绩（尤其是经理及主管）。
【案例7.14】
某化妆品企业××年××月份，营销中心各事业部进行绝对PK。
（1）PK时间：××年××月—××月底（一个月的时间）。
（2）PK对象：营销中心各事业部（事业1部、事业2部、事业3部、事业4部、事业5部）。
（3）营造PK氛围：团队口号是“对手强，我更强”！
注：财务部每天在员工微信群里公布各事业部的回款情况，加上一些鼓励的语言，刺激每一个小组抓紧时间追款及服务好客户。
（4）PK的标准：按照××月份，对各事业部回款完成率进行排名，完成率最高的一组获得月度销售冠军。
（5）PK承诺：内容略。
（6）缴纳PK金：经理500元，员工买马100元，公司补齐各组不足金额及可以加码1 000元（按照收上来的实际总额的30%～50%加码）。
注：PK金由第三方收取保管，月度启动大会颁发。获胜的事业部，按照投资比例，分配PK金。
（7）双方签订“挑战书”：
【案例7.15】
贵州省安顺市某美容院，店面成立于2009年。老板兼店长王×，A组主管1名（梁×），组员4名（王×、宋×、金×、谭×），B组主管1名（张×），组员4名（韦×、顾×、汪×、方×）。4月26—28日（五一节之前），要做一次店里大促销活动，PK流程如下（采用绝对PK的方式）：
（1）PK的时间：4月26—28日晚上12：00结束。
（2）PK对象：A组成员、B组成员。
（3）PK口号：A组队名是“野狼队”，口号是野狼，野狼，属我最强！
B组队名是“雄鹰队”，口号是雄鹰，雄鹰，展翅高飞！
注：由店长王×每天公布每组回款的情况，并且每天早上开晨会：安排工作，树立一天目标，分析顾客，给予方法，调整思路等；晚上召开总结会议：统计业绩，解决实际问题，重新梳理促销流程，请业绩突出者分享成功经验等。
（4）PK标准：4月26—28日，A组与B组业绩完成率进行排名，完成率最高的一组获得本次活动的冠军。
（5）PK规则：
缴纳PK金：A组与B组主管各交500元，各组成员每人200元，美容院老板加码600元。
详细名单如下：
A组主管梁×交500元，组员王×200元、宋×200元、金×200元、谭×100元（实习美容师），共计1 200元。
B组主管张×500元，组员韦×200元、顾×200元、汪×100元（实习美容师）、方×200元，共计1 200元。
店长王×为了鼓励大家多创造业绩，加码600元。
那么，本次活动PK总金额为3 000元。
分配方法：假设A组梁×团队获胜，PK金共计3 000元。按照投资标准进行分配：
梁×=500/1 200×3 000×100%=1 250（元）
王×、宋×、金×=200/1 200×3 000×100%=500（元）
谭×=100/1 200×3 000×100%=250（元）
（6）兑现承诺：
A组梁×公众承诺：尊敬的王院长，我是A组主管梁×，针对本次促销活动业绩PK，我在此郑重承诺：本组销售最低目标30万元，最高销售目标40万元。如果没有完成最低任务目标，自愿承担下蹲100个，PK金500元。全程由王院长监督。承诺人：梁×。
B组张×公开承诺：尊敬的王院长，我是A组主管张×，针对本次促销活动业绩PK，我在此郑重承诺：本组销售最低目标25万元，最高销售目标30万元。如果没有完成最低任务目标，自愿承担下蹲100个，PK金500元。全程由王院长监督。承诺人：张×。
注：各自制定最低与最高任务目标，店长王×参与辅导，分析顾客，达成业绩目标协议。由于A组与B组的顾客情况不一样，因此，销售目标也可以不一样。
（7）A组与B组签订挑战协议书。
（十一）美容院销售提成设计
【案例7.16】
某美容院规模为中型，有店长1名，美容师3名。由于美容院老板经常在外面学习，没有时间管理店面，导致业绩一直维持现状。那么，如何通过再造美容院销售提成，重新激活团队的销售激情。
提醒：美容院老板学习的目的是为了更好地经营美容院，打造一支销售过硬的团队，同时把学习来的技术变成生产力，产生效益。
实情如下：
（1）店长根本不想当领导，觉得太麻烦：员工难管理、业绩上不去、赚钱少还费力、顾客有问题就找她、下班晚，没有时间照顾家庭等。
（2）店长只有300元的管理费，提成、奖金等，与店员一样。
（3）员工平时只是简单的考核：打扫卫生、遵守店面管理制度、顾客护理等。
（4）店员平时工作没有计划，没有总结，做活动时，销售提成一样，大家都混日子，吃大锅饭。店面的业绩大多数靠老板，老板在业绩好；老板外出，几乎无业绩。
（5）店长平时也不给员工培训：销售、技术、手法等，没有培养见习店长、美容师的意识等。
解决方案如下：
（1）店长的月度固定工资（基本工资+绩效工资），至少高出合格店员1 000元以上，树立榜样，刺激员工具有当领导、赚钱以及做老板的欲望。
（2）店长应该获得团队管理提成，个人销售提成，激活店长带团队，培养新美容师，以及见习店长。
（3）建立PK机制，把员工分成两组：A组与B组。进行月度业绩完成率对比，对完成业绩的组员进行隆重的奖励，授予荣誉证书、奖杯等。
（4）实施店长年度利润分红计划，实现暴富原则。
（5）事项月度考核机制：月度业绩完成率、手法考核、顾客满意度、消耗出货（划卡）等。
（6）对店长与美容师实行月度销售目标考核提成：最低目标、平衡目标、最高目标。（例如：本月份，由于PK、销售提成再造等，总体销售目标完成24万元，那么，每一个人都按照4%提成）（见表7.34）。
表7.34 月度销售目标考核
（十二）客服人员薪酬法
1.客户管理档案表
（1）客户服务部的职能范围：①客户信息管理。②服务质量监控。③平台服务与增值服务。④老客户转介绍。⑤老客户重复消费。⑥“孤儿”客户维护。⑦新产品推广。
（2）建立客户管理档案表（见表7.35）。
表7.35 客户管理档案表
（3）实行客户备档（见表7.36）。
为了避免客户资源流失，要求业务人员必须进行客户信息备档。规则是：①备档期3个月，谁成交客户，提成归谁所有；②过3个月，客户部备档资源可以共享，谁开发的算谁的。
表7.36 客户备档表格
（4）客服部维护“孤儿”客户的提成处理：
①如果公司销售经理、销售代表、美导老师离职，其客户直接交给客服部进行管理，在管理与维护期间，所产生的业绩提成，按照原来给销售代表提成的50%计算给客服部，而销售部门其他人员不再享受客户的提成。
②如果公司销售经理、销售代表、美导老师离职，其客户可以在原部门保留1～3个月，销售提成算给相关部门人员；最多3个月过后，交给客服部，在由客服部管理与维护时，所产生的业绩归客服部所有，提成是原来销售提成的50%，而销售部门其他人员不再享受客户的提成。
2.客户服务薪酬设计
客服部经理薪酬结构：基本工资+绩效工资+销售提成+孤儿客户维护提成+利润分红。
（1）基本工资占固定工资的60%，绩效工资占固定工资的40%（客服部属于平路型）。（见表7.37）
同时，可以按照“五级薪酬法”设计其基本工资及绩效工资。
表7.37 客服经理的薪酬结构
注：设计固定工资时，应该增加一项“客户保密金”，一般是固定工资的10%。同时，要与客服经理签订“客户保密协议”。
（2）提成设计，分为开发提成、服务维护提成、转介绍提成以及“孤儿”客户的开发提成。
如果是本部门自己开发的，按照销售部门一样的提成点数执行。例如：销售部开发是首批货款的10%提成，那么，客服部一样，也是10%提成。
通过服务部门维护，客户返单提成。例如：返单提成2%。
客户转介绍的提成：①客户转介绍客户第一次成交，客服部按照开发10%转介绍提成；②如果是销售部促成转介绍，服务部无提成；③如果是客服部促成客户转介绍成交，客服部按照10%转介绍提成，销售部按照10%开发提成。（见表7.38）
表7.38 提成设计
注：老客户介绍新客户，公司还要给介绍人10%的提成，美导老师服务费按照平时返单提成或者出货提成比例执行。
（3）利润分红（见表7.39）。
表7.39 利润分红
（十三）合伙人机制
（1）股权与股份。股权是在工商部门登记注册，具有收益权、增值权、表决权、资产所有权等；股份不需要登记注册，多数是与大股东签订契约，明确其拥有的权利、责任和义务，通常没有表决权，也不参与公司的实际决策。
（2）企业实行股权是为了激励，而不是福利。企业一心总想通过股权激励，达到留住人才、吸引人才的目的，甚至希望与团队共同经营，让企业有更好的收益。但是，股权激励本身到底有多少激励价值？
①股权重在留人，但激励人的作用有限。
②股权重在针对极少数人，多数人更关心短期利益。
③股权要让员工投资，是为了让员工与企业一起发展，参与经营，创造更多的价值。
④股权玩的是“顶层设计”，但是许多企业“连墙都没有砌好”，根本做不到真正的股权激励。
（3）股东与合伙人。股东是一个通过投入资金获得事业分享的人；而合伙人则是一群通过贡献价值来发展事业的人。（见表7.40）
合伙人是指投资组成合伙企业，参与合作经营的组织和个人，是企业的主体。合伙人一般具备以下几个特点：参与企业运营；为企业发展贡献价值；文化理念相同。
表7.40 股东与合伙人的区别
（4）如何找到合伙人？
①彼此有共同的愿景，要志同道合，喜欢干这个事情的人。
②互相信任和包容，双方选择相信对方，内部的沟通成本大大降低。
③互补：彼此性格、知识结构、专业等。
（5）如何实施合伙人机制？
①明确合伙人资格：合伙人需要符合一定的工作年限和职级，具有较高的业务水平和人员管理能力，高度认同公司文化。
②明确合伙人与股东治理的关系：要确保股东治理与合伙人治理的平衡。例如，阿里：合伙人选出半数以上为董事。
③设计合伙人利益分配机制：既是股东又是经营者，但是要有明确的控制权，保证公司长久发展，防止大锅饭。
④明确合伙人退出机制：合伙退出公司的时候，股权同时退出，但也可以考虑在符合一定情况下部分转股。
【案例7.17】
合伙人激励
时间回到2000年，××集团技术总监王×，已经在金芙蓉工作了整整7年。但就在这一年年底，他却辞职了。
他的辞职，吹皱了一池春水，让一向稳重的董事长张×焦虑万分。因为张×不仅仅是集团的技术总监，还是董事长的爱徒，独立管理着一家大型美容连锁机构。因他的离去，让本来生意红火的店面很快走下坡路，最终不得不关门歇业。对董事长来说，员工的离开不是那么简单，这不仅是他的近忧，更是他的远虑——如何避免人才流失，甚至避免员工最后成为自己的竞争对手。
事情在一年后迎来转机，王×回来了。但是，这次回来，他不再想当技术总监，而是被董事长拉入合伙一起开店。听起来不可思议，但是董事长同意了。他不愿让曾经的师徒变成针锋相对的竞争对手。师徒谈判的结果是，开一家与集团风格不一样的新店。集团投资50万元，由技术总监王×创建一个完全独立的子公司，双方分别占60%和40%的股份。张×是董事长，进行财务监管，技术总监王×是法人，负责公司所有实施的业务开拓。董事长只制定业绩目标，技术总监做具体的工作。
当时，集团占据的主要是日常护理、普通养生护理等中低档消费人群。双方商量后，决定走高端整形抗衰路线，主打医疗美容，特受贵族爱美女性追崇，尤其，具有身份的、有钱的职业女性特别注重外形，就这样，集团的整形机构诞生了。一年多后，成功的××整形机构像集团连锁机构一样，在全国开疆扩土，开了一家又一家分店。如该机构旗下拥有43家分公司。
而该事件后，集团扶持员工创业的模式也迅速推开，只要在集团干了超过7年的员工，只要有创业愿望，并自己投入一定资金，就可以选择一个地方或是新的品牌开店，其他资金由集团投入。
（十四）股权激励机制
股权激励的本质是用社会的财富、未来的财富、员工及企业上下游的财富在企业内部建立的一套互相共赢的机制。股即比例（或者股数）；权即权力。股东的主要权力有：①分红权（确定对象、分红比例等）。②增值权（增股、减股、配股，表决权100%）。③投票权（股东在大会上对公司决策进行投票的权利）。④表决权（企业的战略、经营项目，表决权66.7%；经营计划，目标计划，表决权51%）。⑤处理权（解散财产处理，股权转让等）。
成为企业股东的标准：①志同道合（有钱）；②关键岗位（或者核心岗位），对岗不对人；③特殊岗位（如财务人员、财务专家等）；④能力互补且不可替代；⑤长期贡献（挑选股东，也要考虑年龄、身体状况等）。
对于企业而言，注册股东越少越好。
股权大致可分为三类：第一类是原始股份（按照公司章程注册的股份）；第二类是激励股份（包括：期权、虚拟股，主要是以管理为目的的股权改革）；第三类是风险股份（引进外来投资）。（见表7.41）
表7.41 注册股、分红、虚拟股的区别
1.股权激励相关名词解释
股权：股东的权利，是有限责任公司或者股份有限公司的股东对公司享有的人身和财产权益的一种综合性权利，是现代市场经济社会商人的特权。
股份：股东将其具有使用价值的资产投入企业后，转换而成的具有价值内涵的财产以及该财产占公司总资产的份额或比例。
股票：股份有限公司为筹集自有资本而发给股东的入股凭证，是代表股份资本所有权的证书和股东借以取得股息和红利的一种有价值的证券。
实股：备案过或签订过代持协议的，从法律意义上被承认的股份权益，有分配权，实股一定是花钱购买的（实股≠注册股）。
虚股：没有经过法律注册的股份。虚拟股只有分红权，没有投票权、所有权、转让权和表决权。
期股：企业所有者向经营者提供激励的一种报酬制度，其实行的前提条件是，公司制企业里的经营者必须购买本企业的相应股份。具体体现在企业中，就是企业贷款给经营者作为其股份投入，经营者对其拥有所有权、表决权和分红权。其中，所有权是虚的，只有把购买期股的贷款还清后才能实际拥有；表决权和分红权是实的，但是分得的红利不能拿走，需要用来还期股。
期权：公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定价格和条件购买公司一定数量股份的权利。
分红股：公司对激励对象让出部分股份的分红权。分红股只有分红权，没有所有权、表决权、转让权和继承权。
在职股：公司对在职核心人员进行激励的一种股份分红权益，员工因任何原因离职后，此权益立即消失。在职股只有分红权，没有所有权、转让权和表决权。
注册股：经过工商局登记注册的公司股份。
行权：激励对象根据激励计划，在规定的期间内，以预先确定的价格和条件购买公司股份或行使其相关权力的行为。
行权期：激励对象可以行权的期限。
行权价格：公司向激励对象授予股份期权时确定的、激励对象购买公司股份的价格。
净资产收益率：又称股东权益报酬率、净资产利润率，是净利润与平均股东权益的百分比，是公司税后利润除以净资产得到的百分比率。该指标反映股东权益的收益水平，用以衡量公司运用自有资本的效率。
2.股权激励模型
股权激励模型如图7.9所示。
（1）定目的。①提高业绩；②回报老员工；③降低成本压力；④吸引并留住人才；⑤股权释“兵权”。
（2）定对象。①核心高管；②业务团队负责人及骨干；③非业务团队负责人及骨干；④有功之臣；⑤明日之星（2年左右的员工）；⑥上下游利益相关者（政客、影子股东等）。
（3）定模式。①在职分红；②虚拟股票；③期权/期股；④超额分红；⑤赠予股份；⑥技术入股；⑦延期支付。
图7.9 股权激励模型
企业在不同发展阶段（种子期、初创期、发展期、成熟期）、不同规模（中小型企业、准上市公司、上市公司）的企业，所用的激励模式是不相同的。
（4）定目标。制定企业目标的五大原则：①高于行业平均增长率；②满足公司的战略需求；③结合公司的战略资源；④高标准、严要求；⑤目标必须均衡（财务、客户、内部运营和员工学习成长）。
制定部门目标的五大原则：①细分经营单位并独立核算；②部门负责人对经营目标负责；③部门目标由公司确定；④分解目标并明确任务；⑤与被激励者签订军令状、责任书并当众承诺。
（5）定数量。企业进行股权激励，要考虑拿多少额度出来是较为合理的：第一，要能够确保激励有积极性；第二，要确保公司治理安全。
影响激励总量的因素：①企业股本：激励总量一般不超过总股本的10%。②企业薪酬规划：员工总收入中股权收入比重。③公司留存的股权数量：与企业资本结构、成立时间有关。④公司其他福利待遇：福利待遇好，工作稳定性高，激励总量相对较少。
确定股份数量与比例的七大原则：①确保股份的稀缺性：给股份，必须与结果、业绩、能力、表现等挂钩考核。②具有行业的竞争性。③实现对个体的激励性：达到留住人才、吸引人才的目的。④保证群体的公平性：谁该得，得多少，都必须进行计算，有凭有据。⑤投资具有经济性：股权激励针对外部，需要考虑企业投资回报的经济性。⑥结合企业的安全性：股权激励时要考虑公司治理的安全性。⑦收钱具有安全性：企业进行股权激励，需要考虑股份的分配原则，如收钱、转让的合法性。
确定激励总量的方法：①公司留存股份的额度：关系到股东所能承受的股权稀释最大额度。②根据薪酬确定：根据股权激励额度占全员总薪酬的百分比计算。一般，公司每年的股权支出是其总薪酬的1/10～2/10。③基于企业业绩确定：企业设定业绩目标，如销售收入、利润、市场占有率、成本节约等，以此为基数，按照规定的比例授予员工股权。
影响激励个量的因素：①职位：职位越高，获得股权激励越多。②业绩表现及工作重要性：同级，但不同人员的股权激励也会不同。③工作年限和学历程度：被激励对象对公司的忠诚度。
股权生死线（雷区）：①企业在创业初期，稀释额度不超过1/3，大股东股份在67%以上，具有绝对控股权。这样，对企业重大决策，如修改公司章程、重大投资等，具有表决权。②企业不上市，控股51%以上即可；如果上市，以控股52%以上为准。③企业在扩张期，老板的股份在35%以上，以便让大股东拥有重大事件否决权。当然，随着企业越来越成熟，老板的股份可以变得更少。
注：小企业老板看股份比例，大老板看企业价值。
（6）定价格。企业是否要求员工出资购买股份，主要是由股份的属性决定的。例如：在职分红、超额分红等，就不需要购买（企业可以收取分红者一部分押金，双方签订协议，合作时间结束，退还给分红者，这样以确保分红者工作的稳定性及贡献率等），但是实股、期股等，必须花钱购买。
对于非上市公司，其行权价格，一般采用的方法是对企业的价值进行专业评估，以确定企业每股的内在价值，以此作为股权行权与出售价格的基础。也可以以每股净资产值作为定价的主要依据。
对股份作价的方式有三种：①现值等利法：股份按照1∶1购买。例如：10万元，购买10万股（1元，1股）。②现值有利法：股份买一送N。例如：职业经理人花10万元，购买10万股，另外，企业为了激励其工作积极性，再赠送10万股，共计20万股（必须有赠予协议书）。③现值不利法：股价溢价购买，主要是针对投资商。例如：内部原价每股1元，外部购买溢价每股20～30元。
（7）定时间：股权激励的时间节点，主要包括有效期、授予期、授权期、行权日、行权期等。
①有效期：一般为2～10年。可以增加一些附加条件：
被激励者可以缴纳股权总额1%的押金。
被激励者套现最短期限不得低于1年。
股权行权数量在有效期内必须匀速进行。
每次行权必须严格考核才能进行。
②授权日：公司向被激励者授予股权的日期，它必须是交易日（国家规定的特殊日子除外）。
③行权日：被激励者可以行权的日期，必须是交易日（国家规定的特殊日子除外）。也可以认为锁定期满次日至股权有效期之日止的期间是行权期。
行权可以是购买股份，也可以是出售、转让。
（8）定来源。股份来源一般有两种：做减法、做加法。
一是做减法：把原有股份当作一个存量，越分越少。例如：甲股东，原始股份70%；乙股东30%。公司打算拿出20%的股份激励团队核心岗位成员，那么，甲乙股东将进行同比稀释：即稀释以后，甲股东占股份56%；乙股东占股份24%；被激励团队总占股20%。
二是做加法：“虚拟转换法”“无中生有法”。例如：企业原来虚拟成1 000万股，如果要给激励对象股权，具体增发100万股，那么总股本就是1 100万股。
股份来源主要有以下几种：①股东转让。股东愿意出让股份，且不影响其在企业的控股地位，目的是激励核心人员为公司创造价值。②公司预存股份。公司在股权分配之初，便留有相当数量的股份未分配。③直接增发新股。公司可向证监会申请发行一定数量的股票，以解决公司留存股票不足的问题。④回购公司股票。
股权激励行权的资金来源：①激励对象自筹资金。②提取各类奖励基金。例如：利润分红等。③通过信托方式垫资。公司将资金委托给信托公司，信托公司将资金贷给激励对象；公司将资金委托给信托公司，并约定该资金专门用于购买公司股票，信托生效后，信托公司成为目标公司名义上的股东，享受股东权利，获得股东收益。信托公司再把所得收益按照比例分配给公司和激励对象。④其他变通之计。非现金行权、折股购买等。
（9）定条件。
①股权的授予条件：公司的主体资格必须符合要求；被激励对象的资格必须符合要求。
②股权的授予方式：一次性授予员工股数；分期授予；补充授予。
③股权的行权条件：思想意识、绩效目标、行为表现、道德表率、学习成长、人才培育。
④股权的行权方式：现金行权、股票互换行权、经纪人当日出售、贷款行权。
（10）定机制。
①股权激励计划的管理方式：股东大会—董事会—薪酬委员会。监事会监督薪酬委员会的工作。
②股权激励的业绩考核机制：财务指标，包括净利润、每股收益、投资回报率、经济增加值、市场价值；非财务指标，包括市场占有率、产品和服务质量、客户满意度、创新能力。
③激励对象发生变化时的调整：
激励对象不符合资格。例如：违法违规等。
雇佣关系终止。例如：严重失职、破产或者失去偿债能力而被判定任何刑事责任终止雇佣关系。
退休。持有的所有股权的授予时间和有效期限不变，享有与离职前一样的权利。
丧失行为能力。持有的股权在过期之前，该员工或者配偶可以自由选择时间对可行权部分行权。
死亡。作为遗产转至继承人。
④股权激励计划的修改与终止：对已经授予的股权的任何修改均需受权人同意，以保护受权人利益不受侵害。对股权激励计划做出如下修改，需经公司股东大会表决通过：
增加计划项下股权的行权规模，即增加行权引致的股票的发行数目。
改变行权价格。
改变受权人资格规定。
延长计划授予有效期、行权有效期等。
3.股权激励的几种方法（案例）
【案例7.18】超额分红激励
具体案例、图7.10、表7.42～7.49详见二维码“超额分红激励”。
超额分红激励
【案例7.19】在职分红激励
具体案例、图7.11、表7.50～7.54详见二维码“在职分红激励”。
在职分红激励
【案例7.20】期股期权激励
具体案例详见二维码“期股期权激励”。
期股期权激励
【案例7.21】虚拟股激励
具体案例详见二维码“虚拟股激励”。
虚拟股激励
【案例7.22】实股激励
具体案例、表7.55～7.57详见二维码“实股激励”。
实股激励
【案例7.23】老员工激励
具体案例、表7.58～7.59详见二维码“老员工激励”。
老员工激励
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