5R管控系统解决方案：体系化落实，提高工作效率！

企业通过四大运作机制体系落实5R管控系统：报表体系（日结果汇报、周报表以及月度报表）、会议体系（晨会及夕会、周例会、月度启动大会及月度质询会议、分享会）、检查体系（三级检查网、反馈与处理）、考核体系（周业绩考核、月度与季度业绩考核、季度与半年度胜任力考核）。

（一）报表体系（R1：结果定义）

1.工作日志

工作日志是指针对自己的工作，每天记录工作的内容、所花费的时间以及在工作过程中遇到的问题，解决问题的思路和方法。最好可以详细客观地记录下所面对的选择、观点、观察、方法、结果和决定。这样日事日清，经过长期的积累才能达到通过工作日志提高自己工作技能的目的。

工作日志一般可以采取“1+3业绩突破法”、日结果汇报、PDCA汇报法三种方法进行表达。

（1）1+3业绩突破法：1个核心业绩目标；3个关键工作任务。

工作日志的表达方式包括：

①工作任务设计采用“于用完达”的方式来表述；

②按照事情的重要程度进行优先排序；

③从标记的第一件重要的事情开始做起。

例如：于×月×日，用一对一面谈的方式和《业绩合同》，与下属两位美容督导、一位业务代表完成了绩效面谈，达成上月业绩评估、下个月工作目标确定及IDP个人发展计划的共识确定。

再如：于×月×日，用OPP会议营销的方式，与河北代理商张总及其团队、总公司区域经理与市场美容督导一起，完成了本次招商会议的目的，即签单100万元以上，收到现金60万元，拓新店20家。同时，张总回款20万元，致使该区域团队超额达成了×月份业绩最高目标。

注：笔者做工作日志，已经长达15余年，总习惯早上打开“记事本”，把一天的工作要事写出来，然后按照重要不紧急的规律进行排列：①②③④⑤……如果没有完成第一项重要的事情，就不会做第二项事情。

另外，到快下班之时，会把当日的工作进行总结。

（2）日结果汇报：

①日结果汇报的作用：自我管理的工具；训练员工的结果思维；训练员工成为一名职业经理人。

②日结果汇报的正规表格，如表11.1所示。

例如：某化妆品企业销售代表的日结果汇报，如表11.2所示。

表11.1 日结果汇报表

表11.2 某销售代表的日结果汇报表

③工作日志的操作要点：

A.底线规则。低标准，严要求。

B.规范格式。例如：用“1+3业绩突破法”，或者“531200说明法”（总结，当天5点最深刻的体会；从5点中找出3点，近期可以操作的事项；从3点中找出一件事情，明天可以开干的；再用200字总结今天所做的工作）。

C.递交开放员工微信群或者邮箱平台。

D.结果衡量的标准。结果三要素：可衡量、可量化、可交换。

E.先求量，再求质。企业开始执行“工作日志”，要求不要太高，只要员工按照规定的格式每日主动汇报就可以了。当形成执行惯性的时候，会产生一种文化的力量，即自我驱动：求质求量的完成。

F.承诺要低标准，严要求。

G.建立水果基金。员工做日结果汇报，最好有自我承诺：如果没有做到，可以自愿在员工微信群发红包5元。因为有了自我承诺，才能100%承担责任，100%自我检查，100%执行到位。

H.上级领导给予一定的点评。要求员工在晚上12点之前发到检查公众平台，上级领导给予点评：检查结果是否完成；对做到的方面给予肯定与表扬，对没有做到的，给予方法与资源；分享其他人的成功经验，供大家学习。

（3）PDCA汇报法如表11.3所示。

表11.3 PDCA汇报法

续表

2.周工作计划报表

（1）周工作计划的概念。

周工作计划就是对下周工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。

周工作计划是提高工作效率的有效手段。

周工作计划是我们走向积极式工作的起点。

周工作计划能力是管理水平的体现。

（2）员工制订周计划的目的。

①明确一周的工作目标及实现目标的具体步骤，可以协调大家一致行动，增强工作主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。

②周计划对工作既有指导作用，又有推动作用。搞好工作计划，是建立正常的工作程序，提高工作效率的重要手段。

③管理者必须知道部门的工作任务与目标（参照公司及部门工作计划），明确方向，知道自己的工作内容（参照岗位职责说明书），如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源？

④一名合格的管理者可以利用一定的资源，统筹规划，按照事先设定的策略、方法、时间节点以及要求，完成各项工作目标。

日计划——管控习惯！

周计划——管控节点！

月计划——管控绩效与结果！

周工作计划实际上就是对自己工作的一次盘点，让自己清清楚楚、明明白白。

（3）周计划操作要点（见表11.4）。

表11.4 周计划操作要点

①本周主题：1个主题。例如：招聘部经理××月份第二周主题是开好本次招聘会议，挑选匹配型人才。

②从月度计划表中选取。周计划一定不能离开月度计划而单独存在。

③结果定义：可衡量、可量化、可交换、可认同、可实现。

④检查人：直接领导或者第三方。

⑤阶段性结果及完成时间：以终为始。

⑥自我承诺：假设做不到怎么办？

采用水果基金方式（红包制：没有做到，自动发到员工微信群），要低标准，严要求，设定不同岗位级别的上下限、统一标准（员工10元、经理50元、总监100元）。

⑦完成情况：完成/未完成。

⑧改进措施：针对未完成事项提出改进措施，要具体、可操作。

【案例11.1】

某化妆品企业营销总监周计划报表（美容师培训大会，一周倒计时工作报表），如表11.5所示。

表11.5 某化妆品企业营销总监周计划报表

（4）临时事项处理办法：

做好计划，减少临时事项。

异动处理。

突发性计划变化，可提前申请。

（5）周计划的操作要素：

客户导向：客户分为内部与外部。每项工作的客户是谁，客户想要什么。

结果清晰：可衡量、可检查；尽量具体、量化。

关注重点：一周最多5个工作重点，重点多了等于没有重点。

时间底线：一个不能误，才能有千千万万的不误。

责任人：这个表里的责任人就是你自己，建立一对一责任承诺。

证据：结果定义就是数字证明，就是证据，用事实与数据说话。

3.月度报表

月度报表由月度行动计划与业绩合同两部分组成。

（1）什么是行动计划及业绩合同？

行动计划=月度目标+行动措施！

行动计划指为了完成一定的目标而事前对措施和步骤做出的部署，让工作变得更为有序！也是支持每个业绩指标得以实现和完成的具体行动方案。

行动计划，就是怎样做，才能顺利地完成目标任务。

业绩合同，就是直属上级与下级通过沟通的方式，对上个月工作进行复盘，对做到的事项加以肯定；对没有做到的事项进行分析，给予方法及采取措施，下个月继续完成。另外，提炼本月KPI，制定工作目标及标准，最后签订月度业绩合同。其实，业绩合同就是要求员工做什么，做到什么程度。

注：关于月度质询及月度启动大会，将在《会议体系》中讲解。

（2）月度报表，可以起到“两表三用”的效果：可以体现下个月的计划；可以体现本月度的结果；可以确定绩效得分。

（3）制定订月度计划行动报表及业绩合同，需要遵循以下原则：

①企业年度战略目标原则；

②企业年度分解目标原则；

③月度KPI考核原则；

④以客户为中心原则；

⑤要事优先原则；

⑥团队共享原则。

（4）制订月度行动计划的依据。

企业制订月度行动计划，不是坐在办公室想出来的，也不是凭空捏造出来的，更不是写出来的，而是做出来的。计划的内容远比形式来得重要。我们拒绝华丽的辞藻，欢迎实实在在的内容。简单、清楚、可操作是工作计划的基本要求。

①月度目标（如回款、出货、开发新客户数量、做活动的场数与质量等）。

②上个月未完成的工作计划继续进行（提出解决方案，完善工作流程，采取必要的措施）。

③上级工作指示及交办事项。

④根据工作中出现的问题制作培训课件，给下属进行培训，一个礼拜至少1次（培训的内容要有解决方法、工具以及提供的资源）。

⑤业务日常管理（如促销执行及重点事项的跟踪、促销达成反馈、客户的满意度、促销活动的效果：销售业绩等）。

⑥需要重点检核的事项（如客户库存、账面余额等）。

⑦检查中发现问题的改善（包括自纠及上级检查）。

（5）月度工作计划四大要素：

工作内容（做什么：what）；

工作方法（怎么做：how）；

工作分工（谁来做：who）；

工作进度（什么时候做完：when）。

（6）制订月度行动计划的方法：

第一步：收集资料（数据、信息、平时工作的记录等），是确定计划的基本前提条件；

第二步：确定组织目标和实现目标的总体行动计划。

第三步：分解目标，形成合理的目标结构。

第四步：综合平衡。

第五步：与上下级沟通确定计划书内容。

第六步：编制并下达执行计划（签字、确定自我承诺等）。

（7）制订月度行动计划报表及业绩合同。

月度行动计划报表如表11.6所示。

表11.6 ××化妆品有限事业部经理______月份业绩目标计划书

业绩合同就是企业平常使用的绩效考核表格，关于如何操作详见绩效考核中绩效打分表操作。（见表11.7）

表11.7 业绩合同

（8）如何落实月度报表。

月度报表要签约化、邮件化、视觉化、VI化。

三方签约（执行人、检查人、审批人）。

在月初3日之前，发送到公共邮箱平台（或者直接上级领导邮箱）。

打印张贴至5R管理墙。

（二）会议体系（R2：责任锁定、R3：跟踪检查）

企业会议体系，包括晨会及夕会、周例会、月度质询会及月度启动大会、分享会。

1.晨会及夕会

（1）晨会。

晨会是实现组织愿景有效手段，是企业文化打造的实际细化，是团队建设、士气提升的最佳时机。通过晨会可以实施追踪与管理，可对品质异常进行检讨、分析与矫正，可以对之前的工作加以回顾、总结经验、改正缺失。同时通过晨会，可以进行生产安排、市场反应、上级指令的传达，从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策，市场运转情况及自己的工作方向，提升工作效率。晨会可以培养主管的权威与形象、风范与气质，给主管提供良好的锻炼环境，带动部门气氛及提供良好的沟通渠道。

①企业召开晨会的意义：

统一团队的价值观：让员工明白，组织的原则是什么，底线是什么，提倡什么，反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励，对反对的坚决予以惩处，以此将价值观根植于每个员工的心目中。

保障战略目标的实现：企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人，从时间上细分到年、月、日，再一件件落实，才能逐步实现，而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度，来落实战略的完成情况。

部署重点工作：将当日的工作重点进行部署和强调，确保每个成员知悉，同时便于互相间的配合。

提振员工的信心：良好的精神状态是高效工作的前提，主管要利用好晨会，宣导正能量，增强员工的信心。

培养雷厉风行作风：每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向，工作无借口的习惯。

促进成员技能提高：通过内部成员对工作中的经验教训分享，督促其他成员借鉴和应用。

解决信息的“肠梗阻”现象：晨会可以促销，达成共识。晨会是传播企业文化的媒介，可以培养好的习惯及行为观念，通过晨会可以对工作教养、工作伦理及工作习惯加以宣传，不断地促进，不断地改进必然会有所收获，从而提升整个公司员工的素质。将晨会作为信息交流的平台，及时传达公司的指示和精神，以及重大信息的反馈。

建立主管的权威：通过员工整齐的列队，正确的站姿要求，以及队伍前主管的“位置”和训话来强化在员工心目中的“地位”，天天点评他，在员工的潜意识里就形成了你的“领导地位”。

因此，开好晨会，可以有效提升一个团队的凝聚力、执行力和战斗力，为迅速实现组织的愿景奠定坚实的基础。

②晨会流程。高效的晨会，需要目的明确、条理清晰、节奏紧张、速战速决，具体流程步骤如下：

第一步，调整风水。互相之间：问好、握手以及击掌！

第二步，调整状态。舞蹈。

第三步，调整注意力。梦想目标：好人好事。

第四步，风采展示。个人日结果汇报：各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况（只说结果，一件事一句话概括，对没完成的当众承诺二次完成时间），当日重点工作内容（可以考虑控制在3件事以内）。

第五步，主管领导点评。个人汇报完后，主管要对其工作情况进行点评，同时落实之前安排给他的工作进度。

第六步，案例分享，成功故事分享。内容可以是经验或教训的总结，也可以是学习心得（要保证团队每天有成员进行分享，可事先公布分享值日表）。

第七步，主管对前一天工作的整体总结。简要总结昨天的工作情况，并通报最优和最差员工，同时结合身边的具体实例宣导企业的价值观。

第八步，部署任务及提振信心。通报本部门当日或某阶段的重点工作及注意事项等，在表扬肯定的同时，鼓舞员工干劲。

第九步，公司政令的宣导。重大信息的通报及制度概要介绍或学习。

按以上步骤召开的晨会，一般在20分钟以内就能结束，也基本能够达成管理者的预期。

晨会是最基层的管理工具，所以必须由最基层的带班主任来做，他们最了解基层的情况和动向。只要很好地运用晨会这一管理工具，就可以起到事半功倍的效果。

（2）夕会（以营销型企业为例）。同样，夕会在一天的管理工作中也至关重要。

①夕会的目的。

有效掌握当天的活动。

成员的困难与问题可立刻反映并解决。

便于业务、事务的追踪。

使成员适时得到安慰鼓励、赞美、分享。

借团队力量心理治疗，使员工纾解、放压、轻松。

塑造温馨职场，让员工有归属感。

②夕会的主要版块及内容。

出勤管理：每天下午5：30准时夕会。

经营日志：各部门碰头会，简单总结当天的工作，发现并提出个性问题以便共同讨论解决。

主题：就员工当天碰到的问题进行现场解答，解决疑难问题不把问题堆积，对遭遇拒绝失败的情况进行鼓励、安慰，对表现好的员工赞美并分享他的快乐，从而增强凝聚力。

培训：结合晨会及会前的理论知识进行实战演练，让每一个员工参与进来，可安排如收集资料、电话沟通、一访、二访、预热会、销售会等现场的实战演习。

各部门总结：了解部门每人的当天工作情况，分析并筛选意向客户（顾客），并计划布置好下个工作日的工作。

③夕会的流程如表11.8所示。

注意事项：

各部门每天准备好素材，带着问题来开会。

提前准备好音乐等工具。

纪律要求：

全员参与，不得临时随意请假，特殊情况提前汇报部门领导，否则按旷工处理。

不得迟到，早退，迟到扣一分、早退扣三分（公司实行的积分制管理），并给所在组批评。

会议期间不得随意走动，违者扣一分，并批评所在组。

会议期间关闭通信工具或开震动，违者扣一分，并批评所在组。

表11.8 夕会流程

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2.周例会

周例会是企业运营管控过程中的一个节点检查的重要工具之一。笔者在实际工作中深刻地体会：强化与规范公司，三级周例会（公司高层例会、中层干部会议、基础部门会议）是最基础的重要工具。同时，周例会是搞好公司绩效考核工作的重要途径：了解各部门工作完成结果情况、客户服务情况、培训情况等，根据实际问题进行纠偏、解决、完善、改进等。

（1）周例会流程（公司总经理周例会，参加会议领导有总经理、总监、各部门经理等）如表11.9所示。

例如：某企业总经理主持会议，现场项目总监对项目部门经理进行周会议质询。（真实案例分享）

表11.9 周例会流程

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（2）注意事项：

周例会，主要是质询结果与及时纠偏。对结果没有好处的事情，不要做，不要陷入细节。

各部门、各参会成员必须提前对质询问题进行准备，从而有针对性地解决问题。

行政部经理是第三方负责人，必须提前通知，与各部门负责人对接好会议内容。

杜绝议而不行，行而不果的现象，即会后，行政部助理必须跟踪，提醒等。对于没有执行到位者，递交上级领导处理。(www.xing528.com)

周例会是对月度目标服务的，为了实现月度目标，可以在被质询以后，调整自己的工作计划，并做出承诺。

质询方是直属上级领导，避免跨部门质询，可以根据实际情况，跨部门质询（要经过被质询方直属领导的同意）。

企业召开周例会，一定要立规矩：第一，确定具体时间，不能改（没有特殊的情况，即使改了，也要及时补上）；第二，不允许带手机，迟到、不参加等现象出现，一旦，谁违反，要“杀一儆百”！第三，不管公司是人多，还是少，必须按时召开，由公司现场最高领导主持会议。

周例会是一个碰头会议，是一个交流的平台，没有对与错。质询完毕后，可以开放30分钟，大家讨论：市场最新模式、其他品牌促销方案、新产品研发方向等。

3.月度质询会

笔者以前服务过的企业，大多数是早上开研讨会及月度质询会议，下午开月度启动大会。

第一，研讨会主要是由主持会议的主管领导，带领团队进行头脑风暴，集合众人智慧，调动大家参与性的积极性。氛围要轻松、活跃、快乐，同时，围绕目标、策略、行动措施以及所需资源四个方面展开讨论。

第二，月度质询会议，包括部门经理及高层质询会议，或者中高层质询会议，主要是对上个月工作进行盘点质询及下个月工作的具体安排。

第三，月度启动大会，主要是对上个月优秀的员工进行表彰（包括新员工的入职仪式、颁奖仪式、拜师仪式、分享仪式等），对下个月的任务目标进行公众承诺，同时，举行PK及兑现承诺的仪式。

（1）研讨会议内容制定（可以与绩效面谈结合起来。运用的管理工具也可以是PDCA：计划、辅导、评估以及激励）。

①定目标。例如：事业3部，××月份，最低业绩目标80万元，最高业绩目标100万元。

②定策略。例如：第一，召开3场代理商招商会议。第二，开发2个新的代理商，款项累计20万元；直营加盟店5家，累计款项15万元。第三，代理商跟月度促销方案，累计款项30万元……

③定行动和具体指标。例如：第一，河北会议，定于××日—××日。主要是美容师培训会议（包含招商部分）。结果达成：现场收现金50万元，给公司回款8万元；第二，……

④所需资源。例如：代理商会议，需要公司委派技术讲师1名、外请店务及模式讲师各1名等。

⑤各部门根据研讨会思路，立即修订下月计划表。例如：一般，员工的月度计划报表，在月初3日之前递交，没有进行绩效面谈与研讨，存在一些差距，即通过研讨与面谈，需要进一步完善。

【案例11.2】

某化妆品有限公司营销总监李总9月份的重点工作（见表11.10）。

表11.10 李总监9月份的重点工作

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（2）质询会的作用：

①从个人观点到集体观点的达成，统一思想，统一行动。通过质询会平台，互相交流，各抒己见，献计献策，共同努力让团队配合目标、策略、行动以及资源，在战略和执行上达成共识。

②检查结果与提出改进措施。月度质询会分为两大部分：第一，对上个月结果的完成情况进行公开检查；第二，对下个月的计划和策略进行公开讨论和确认。

③对比差距和分享经验。通过质询会平台，同级部门和业务单元，可以对比差距，分享成功策略和经验，实现团队责任下移，自我管理，从自律走向他律。

质询会是一个最大的开放式检查平台，实现从自律到他律管理转变，通过质询会，可以把战略到执行通过系统完整地管控起来。另外，质询会也是一个开放的制度化平台，公司高层领导、执行经理以及员工，都会在这样的平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。

（3）月度质询会议的流程：

①质询会会前（准备过程）。

执行人在质询会议3天之前（最迟月初3日之前）递交本月“月度业绩合同”（上级绩效打分以后，发给执行人，执行人确认与自评后，回执）和下个月“两表”——月度行动计划表与业绩合同，发送到公开邮箱平台。

行政部经理（第三方）在质询会开始之前10小时下载收集所有表格，整理成电子文档，并打印提交给各部门质询方。

质询方（直属上级领导）在质询会召开3小时之前，全面阅读下级员工的月度报表，在报表上做出点评（标注重点、注意点、强调点等）。

②质询会会中（执行过程）

在质询会议现场，有三种角色：质询方（直属领导）；被质询方（执行人）；第三方（行政部经理兼主持人）。

第三方的职责范围：检查到会人数；带领大家唱企业歌；宣誓；质询规则；逐一点名质询；质询方总结发言。

【案例11.3】

质询大会现场

某企业××月3日早上9:00准时召开全体员工“月度质询会议”。参加本次会议的人员有总经理、副总、各部门总监、各部门经理与主管以及部分员工。

下面，现场模拟总经理吴总质询营销总监何总的“上个月结果以及本月度行动计划与业绩合同内容”。（见表11.11）

表11.11 现场质询流程

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③质询会会后（跟踪过程）。

行政部经理整理现场质询报告，在10小时之内发送到公开邮箱平台。

被质询方按照质询会上的更改新版重新设计月度行动表格与业绩合同内容，打印与直属上级领导签约，同时把两表打印成文件，直接贴在“5R管控文化墙”上，产生视觉效应。

④月度启动大会。

月度启动大会是对月度质询的内容进行公众承诺，同时对上个月业绩突出者、工作先进者等进行表扬，树立榜样文化。当然，对没有完成任务指标的员工，进行自我兑现承诺。其实，月度启动大会倡导：什么是对的，能做；什么是错的，不能做！它是一种文化宣导，培养员工永远进取！

【案例11.4】

某企业于××年××月××日下午3：00准时召开“月度业绩誓师大会”。大会的具体内容及流程如下：

第一步，企业文化的展示。全体起立，唱响企业“团队军魂之歌”！宣读企业文化及团队展示。

第二步，企业新闻联播。节目主持人报道最近企业的大事：业绩完成情况、重大决策、大型会议、好人好事、客户表扬信息等。

第三步，新员工入职仪式。新员工进行宣誓及个人风采展示。

第四步，宣导各种奖项标准。例如：销售王奖、黑马奖、飞鹰奖、狮子王奖、羚羊奖、星火计划奖（技术及销售创新奖）等。

第五步，举行月度颁奖仪式及PK颁奖仪式（兑现PK金）。失败的团队列队向胜利的团队承上PK金，而且，说：感谢“敌人使我成长”，向榜样学习，这个月，你还是我PK的对象！最后，互相拥抱，互相激励。

第六步，榜样分享。销售精英分享成功经验等。

第七步，月度业绩目标宣誓。各团队向组织领导进行宣誓，对业绩目标进行公众承诺。

第八步，宣导PK规则及缴纳当月PK金。一般，员工200元，经理500元。公司可以加码，员工可以买马（直接上级）。

第九步，上个月没有完成最低业绩目标者，兑现承诺。例如：下蹲100个、俯卧撑100个、吃苦瓜、给同事擦皮鞋等。这一切行为，都是员工事前自己承诺的，只是在会议现场呈现。其实，自我兑现承诺，不是惩罚，不是侮辱，更不是对人格的践踏，而是自我激励，自我成长，鞭策自己不断超越！

第十步，各种政令下达。一般是本月促销方案、新品推广、季节性产品推广、招商会议推广流程等。

第十一步，企业总经理总结及鼓励。

⑤月度质询会议及月度启动大会注意事项：

企业要把月度质询会议及月度启动大会，列入管理制度，形成规则，严格要求执行；

行政部牵头，组织会议，提前通知会议有关人员参会、准备资料、会议物料等。

制定底线规则（高标准、严要求）；

要求举行仪式，进行公众承诺，对业绩目标必须宣誓，形成集体记忆；

VI视觉化，用图文举例，用事实证明。

严格遵守大会纪律，按照流程标准执行，如质询会议流程、启动大会流程等。

4.分享会

企业应该搭建开放的平台，建立分享系统，让上进的人变得越来越上进，让不上进的人变得上进。分享会，其实就是布施会，你布施了正能量，收获了正能量；如果布施了抱怨，就收获了抱怨。分享会，就是裂变会，意思就是“1+1＞2”。例如：一个同事分享模式流程+另外一个人分享方案，很可能产生无穷的效益，这就是分享的力量。所以，笔者建议有能量的企业领导及业务精英，多给同事与员工进行分享：分享知识、分享业务流程、分享成功经验、分享技术知识、分享心态、分享行业趋势、分享组织再造系统、分享营销策略……

分享会分为：会议分享、个人分享、榜样分享、微信平台分享、文化墙分享、故事分享、案例分享、工作报告分享、培训会分享、嘉宾分享等，形式多样化。

【案例11.5】

分享会议具体运营流程

第一步，活动背景：

（1）新的一年，销售需要鼓舞士气、重燃对××的项目的热情；

（2）在2018年新形势下，××需要重新梳理项目价值，以更好地邀客、成交；

（3）通过精英分享会联络感情、分享成功经验、增强企业凝聚力，提升代理商美誉。

第二步，活动方案：

（1）活动主题：“2018！奔跑吧！兄弟！”××精英分享会。

（2）活动时间：2018年××月××日下午2:30准时开始。

（3）精英分享会亮点：①以“兄弟”为主题；②“精英”分享；③“大奖”激励。

（4）精英分享会流程：

会议地址：喜来登大酒店；

会议人数：大约200人；

具体操作流程如表11.12所示。

表11.12 ×ד精英分享会”流程

（三）检查体系（R3：跟踪检查、R4：即时激励）

假设做不到，怎么办？就必须在执行的过程中进行监督和节点检查。笔者经常说：员工不会做你强调的，而是做你检查的。企业管理者不要用希望去管理，而是要用检查去管控。例如：企业制订了月度计划，重要指标包括业绩300万元、开发新加盟商10家、促销活动20场等。如果执行过程中，上级领导不去节点检查，不去指导，不去纠偏，不去完善活动流程，不去改进方法等，那么计划就是一纸空文，毫无意义。

企业要想执行不出问题，就必须建立检查体系，包括三网检查体系、反馈与处理体系，否则，就会失控。例如：学生月考、期中考试及期末考试，都是节点检查，否则，学习成绩不能进步，也不能考试清华与北大等一些名牌大学；飞机、高铁每次出发之前都要严格检查，定期维护与保养，定期维修，确保绝对安全。有了检查，“坏人”会变成“好人”；没有检查，“好人”会变成“坏人”。

1.企业为什么要检查

检查与跟踪：检查人对执行人的过程和结果进行监督及检查；在员工执行层面，通过信息系统定时检查责任人的完成情况；通过了解和沟通，把问题解决在过程中，不让错误发生。

员工只做你检查的事情，在没有检查的前提下，不要相信任何承诺。

检查什么，得到什么，不检查就是不重要，不想要。所以，企业领导者要做的第一件事情，就是花50%的时间去检查员工的工作完成情况：业绩还差多少能够完成目标任务、市场存在哪些问题、客户有什么反馈意见、招商会的准备工作进展到什么程度等。关于这些问题，作为管理者，作为上级领导，要帮助员工逐一完成与解决。多给方法，多提供资源，即使没有完成，也不要指责与批评，只要求员工遵守规则：业绩与绩效工资挂钩、兑现承诺等。

检查就是周而复始的检查，把检查变为常态，不流于形式。例如：日结果检查、周例会检查、月度质询会检查等。

检查需要奖惩做保障。例如：爱心基金、下蹲、俯卧撑等。

2.谁来检查

在企业内部需要建立“三网检查”体系：公开系统、公正系统、实效系统。

（1）公开系统，包括公开平台与公开监督。公开平台是一种公开、透明的对结果质询的机制；公开监督是对“事情”的监督，是公开的“我不相信，节点检查”！对事不对人，意思是我相信人，可是，我对事情做得好与坏产生怀疑。

人只有在公开的平台上，才能感觉安全，才能放开，才能感觉公正。

（2）公正系统。第一，以事实和数据为基础的报表系统：日结果、周报表、月报表；第二，对事不对人的质询：周质询会、月质询会、季度质询会。

（3）实效系统。第一，行动改进计划：责任、结果、承诺；第二，实时的反馈：日结果点评。

员工行动的最大动力来自对结果的反馈！例如：企业在PK时，每天反馈每个团队进账情况，无形中会刺激其他团队不断奋进追款。

3.如何检查

（1）建立检查文化。领导者就是检查者，检查是所有管理者的责任，失察就是失职。领导检查实质上就是帮助，就是及时纠偏，不是找问题，找麻烦。即企业建立检查系统就是建立帮扶系统。检查就是爱和信任。我越相信谁，就越检查谁；我越检查谁，就越相信谁！检查也可以是自我检查。自我检查就是成长的开始，就是进步的开始。

总之，检查富有能量，富有力量，富有责任，富有使命！企业建立开放透明的检查文化，做到先小人，后君子，大家都是君子，最后，确保执行任务不拐弯。

（2）确定检查方式和原则。

①检查方式。

行政检查。企业行政部例行职责检查：员工遵守规则制度等。

职能检查。部门领导检查：工作任务进度情况、工作效率如何提高、工作流程如何改进、成本如何节约、业绩目标如何完成、客户满意度如何提高、市场人员的工作状态如何调动等。

专职检查。企业要成立“第三方”监督机构。所谓“第三方”就是，在企业内部建立针对执行和管控的运营组织，如销售公司的销售管控部。一般，正规化的公司，CEO就是首席执行官（笔者以前就是一个大型化妆品公司的执行CEO），负责经营战略的布局和执行；COO就是首席运营官，负责执行和布局的方向、步骤是否落实。还有CTO/CSO/CTO/CFO等，这些都是公司的高级检查机构。

第三方的作用：第一，追踪结果。通过第三方对经营计划和实施策略进行有效的追踪，能有效保障公司的战略执行。第二，文化宣传。世界上最难改变的是人的思想和文化，那么，第三方的作用就是职业文化的保障，对企业总裁和普通员工的行为进行纠偏，以统一思想。第三，信息传播。第三方的责任是不断宣传企业正能量，宣传企业文化，树立榜样，传播好人好事，传播什么是对，什么是错，什么能做，什么不能做。

一般化妆品企业选择行政、财务、人力资源、后勤等管理者作为第三方。第三方要求具备的条件：第一，对公司忠诚，有原则，有影响力，学习能力强；第二，具备文案能力、数据分析能力、电脑操作能力；第三，具备良好的情商及沟通能力，保持规则执行的适应性，不创造独立。

第三方的主要工作：第一，积分统计及宣传；第二，质询会议的准备及会后的结果跟踪；第三，水果基金的管理；第四，月度绩效考核分数的统计；第五，其他日常事务。

第三方绩效考核表，如表11.13所示。

②检查原则。

第一，检查可以越级：越级能看到更加真实的结果；使上、下关系更紧密；是一种很好的激励手段。第二，检查必须重叠：检查同样是不可信的；多重交叉检查能互相验证，得出比较正确的结论；可以使检查制度化；避免检查出现空白。第三，对检查进行检查：从事检查的人较容易出问题；检查工作难以坚持；因检查易得罪人而流于形式。

（3）构建5+3检查体系。

①构建检查体系五步法。

建立检查网：行政检查、职能检查以及专职检查。

设计检查点和检查表：第一，检查点：控制节点、问题点以及岗位职责；第二，设计检查表：主要要素包括检查内容、检查范围、检查时间、检查人员以及记录方式。

5S办公秩序检查表，如表11.14所示。

建立检查制度：检查要制度化、流程化以及标准化。要随时随地进行检查，要把检查当成一种工作习惯，千万不要“三天打鱼两天晒网”，或者“雷声大，雨点小”。如果这样检查，无形中会出现“员工投机取巧”的情况：有人检查时，员工就能够把工作做到位，100%完成任务；如果没人检查时，工作效率就会大打折扣。

表11.14 5S办公秩序检查表

所以，检查一定要形成惯例，制定标准：规定检查内容、范围、方式、人员、时间、地点、检查记录及结果处理。

落实检查人：经理人检查（CEO/COO等）、职能检查（上级对直接下级进行工作检查：是否履行岗位职责、完成工作任务目标等）、专职检查（第三方检查）。

检查结果反馈与处理：第一，反馈与处理让检查有价值；第二，及时处理比正确处理更重要；第三，检查结果是绩效考评的依据。

员工行动的最大动力来自对结果的反馈！所以，企业要多检查员工的工作，并且把结果公布于众，做到公开化、透明化。

②检查体系三大操作要点。

首先，高标准，严要求。第一，五定检查：定时、定点、定人、定岗、定责的走访和电话检查；第二，三E检查：每人、每天、每件事；天天检查，逐级检查，随时检查；第三，三对照检查：对照目标、对照过程、对照结果。

检查表如表11.15所示。

表11.15 检查表

其次，即时激励，严明奖罚。实践证明，决定员工持续动力的，不是金钱，而是内心的成就感和认同感。激励员工，要么给爱，要么给钱，关键在于领导人是偏爱钱型还是偏爱型。笔者始终认为：钱是基础，爱是动力的源泉。但是，在工作中，一定要有明确规定：如果完成任务或没有完成任务怎么办？例如：完成目标任务，应该奖励，应该得到表扬；如果没有完成任务，应该兑现承诺，接受惩罚。

当然，企业在使用“即时激励”的时候，需要注意以下操作要点：

A.即时。等待会产生仇恨，奖罚不过夜。企业领导平时要利用晨会、夕会、日结果汇报、周例会等，对员工的工作完成情况进行节点检查，该表扬的表扬，该处罚的处罚。再例如：有的企业实行日薪制，到晚上就发当天的工资（包括奖金），这也是即时激励的表现。再例如：美国通用电气的杰克·韦尔奇，被称为世界第一CEO，因为公司员工数量众多，不可能面对面对一些优秀者颁发奖牌或者亲自表扬，但是，如果他知道谁考核通过，符合企业文化的好事，他会顺便写下表扬词与感谢词，让主管领导传递给员工。当受到表扬的员工接到来自最高领导（杰克·韦尔奇）表扬时，会激动万分，会暗自下定决心：继续努力！继续加油！继续突破业绩！继续超越其他员工，成为企业的第一名！

B.敬畏规则。企业经常要宣导：什么是对，什么是错；提倡什么，反对什么；什么员工能做，什么不能做。通过持续激励一个行为，最后形成一种文化，也就是企业的潜规则。

C.公开、公正与透明。批量为荣，手工为此。一个有智慧的领导人，不是单独教育员工，而是设置场景集体培训员工，用系统管理员工，用机制激活员工。例如：月度质询会议、月度启动大会颁奖仪式、兑现承诺仪式、PK仪式、透明的奖罚机制、薪酬机制、绩效考核机制、职级晋升机制等。

总之，举行集体活动，主要是放大关键行为，形成集体记忆。

最后，行动改进。检查的真正意义在于发现问题，及时采取措施，改进计划，完善工作流程，以完成目标。

A.根据标准和现状，找出差距；

B.总结经验，建立工作标准；

C.找出根本问题，制订改进计划。

（四）考核体系（R5：文化习惯）

考核体系包含两大部分内容：第一部分是业绩考核（周业绩考核、月度与季度业绩考核）；第二部分是胜任力考核（季度与半年度胜任力考核）。

1.业绩考核

业绩考核是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其岗位上的行为、表现和工作结果信息的过程，是对员工工作中优缺点的科学系统描述。能否正确评价员工的工作表现，对激发员工的工作热情、提高工作效率是非常有帮助的。

严格的考核制度应该包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依据制度进行考核和执行考核结果（奖、罚）。

（1）业绩考核的作用。

第一，导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统涵盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个部门为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。

第二，激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚懒，避免劳酬不一、非法领功等现象的出现。考核的激励作用主要在于，它既可调节员工的物质需求，又可调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。

第三，护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。

第四，控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。

（2）现有业绩考核中存在的问题。

第一，考核的方式不科学。考核是领导对下属工作的评定，是通过公开的方式和办法，规定要求达到的工作目标，被考核者与考核者双方均属于当事人，休戚相关，利益相连。

第二，考核的内容不合理。由于工作岗位不同，决定了每个岗位的职责范围，不同的职责范围决定了不同的责任。所以考核的内容也不应该一致，考核的内容应该应岗而异。

第三，考核不能真实反映实际情况。①业绩出色的人或岗位刚好是业务较专业，做具体工作的人员。这些人员由于工作技术性强、要求高，在工作中与周围的人员接触少，而考核评价是全员参与，有很多人在凭感觉评分。②在职能部门中，往往是监督、管理执行部门最容易得罪人。而该公司的全员参与、民主评议的特点刚好就掩盖了工作性质的真实性。③考核指标设计太大众化，没有针对性，也没有考虑各个部门的工作重点和工作职责。

第四，绩效考核指标内容不足：①工作业绩指标所占权重过低，评估内容偏离了业绩评估的主目标。绩效考核是对工作成绩的考核，而不是对人的考核。一个人可能有这样那样的不足，但这并不代表他的工作成绩差，反之亦然。德、能、勤的考核，不能涵盖或替代业绩的考核，前者只能作为后者的补充。②对不同部门的干部使用了完全相同的指标体系和指标权重，缺乏针对性和适用性。应在工作分析的基础上，合理设计针对不同干部的相应考核指标和相应权重。

（3）业绩考核的类型。

业绩考核包括周业绩考核、月度业绩考核以及季度业绩考核。

通常，业绩考核（无论是周、月以及季度业绩考核）是通过绩效考核来实现的。笔者前面“绩效考核系统”中已经详细讲解了企业如何进行绩效考核：业绩考核与行为考核。

为了让读者更加地对业绩考核有更深刻的了解，在此，以“月度业绩考核”为例，进行简单呈现。

【案例11.6】

某化妆品有限公司事业1部张经理12月份月度业绩考核内容，如表11.16所示。

2.胜任力考核（季度与半年度胜任力考核）

胜任力考核标准（高层管理、中层管理以及基层员工）包括以下内容：①领导力（5级）；②顾客服务导向（5级）；③商业睿智（5级）；④计划与执行力（5级）；⑤团队精神（5级）；⑥沟通能力（5级）；⑦负责任（5级）。

注：除以上七种胜利力考核指标，还可以根据“知识、技能、能力以及职业素养”组成结构和“优、良、不足”等级描述结构共同设计胜任力考核标准。

【案例11.7】

某化妆品有限公司事业1部张经理季度胜任力考核内容。

第一，考核内容（见表11.17）。

表11.17 考核内容

第二，胜任力考核评估（见表11.18）。

表11.18 胜任力考核评估

续表

注：企业对员工半年度胜任力考核的方法，与季度胜任力考核的方法一样。
评分等级标准：85～100分，优；65～84分，良；64分以下，不足。

业绩考核与胜任力考核综合得分，其对应的绩效考核系数必须与工资等级挂钩，这样员工才能有驱动力（完成业绩目标，胜任力达标）；同时，规定：业绩季度平均得分占总分数80%，那么，胜任力季度得分占总分数20%。例如：上述张经理季度业绩考核平均90分×80%=72分；季度胜任力得分67分×20%=13.4分。

张经理季度绩效考核总得分：72分+13.4分=85.4分，于是，得出张经理季度绩效考核系数是1.0。

第三，按照绩效考核得分，核算绩效考核等级及相对应的绩效系数（见表11.19）。

表11.19 绩效考核等级及系数

第四，注意事项。

①绩效考核包括业绩考核与胜任力考核两大部分。业绩考核就是结果考核，胜任力考核就是行为考核。

②企业设计业绩考核指标，必须遵循几个原则：跟随战略原则、工作分析原则、工作重点原则（提炼KPI）等。

③直接上级与下属绩效面谈，共同签订“业绩合同”；同时，直接上级对下级进行考核打分（评估）。

④业绩考核结果一定要与工资或者提成挂钩，包括奖罚制度结合，否则，没有驱动力。

⑤所有的绩效考核都必须在“阳光”下进行，还要进行月度质询会议，公开、公正地对每个人进行（管理层）绩效考评与打分。这样，更能促使员工不断改进工作流程，提高工作积极性，突破业绩极限。