总结下来，项目组的问题有几个：
1）看似目标明确，但组织结构的设置有问题，每个小组目标之和并不是总体项目目标。大目标是保证每个功能前后台程序开发之后连接测试顺利通过。现在情况却是每个小组拼命赶各自的任务，但是没有协同，加起来的成效却不大。
2）工作没有重点，负荷超过了团队的承受能力。造成的结果是都知道目标达不成，反而也就不认为是目标了。项目的目标对每个成员来说太遥远，其实最切实的是一个可以看见、可以实现的目标，一个明确的考核标准。
3）奖惩不明，辛劳的员工做更多的事情没有奖励。闲的员工没有压力，违反纪律的员工没有惩罚。这样的大锅饭，好的员工也会变得越来越懒散。
为此，讨论制定了几个措施：
第一，调整了组织结构。不再按技术划分成前台、后台两个开发组，而是按照业务功能划分成了几个子系统小组。每个小组由业务、前台、后台、测试人员构成。纵向小组目标是一个功能的前后台程序连接测试通过。原来的小组长负责横向平衡资源、讨论和决策，作为机动的“帮手”。(www.xing528.com)
第二，确定重点工作，因资源有限，集中精力进行开发和测试是重点。其余可以后移的任务一概暂停，一些着急的业务部门由项目组去进行解释，顶住了压力。这样，原来分散的一部分人员被编入开发组，一部分闲着没有任务的人员撤回公司。而项目中所有的人员都被动员起来了。
第三，信息透明。各组每天需要通过多少个功能的测试任务写在白板上，每天结束的时候，要求白板上的任务被清理干净。每项任务的负责人也写上，及时更新完成状态。工作任务一旦摆到明处，大家也知道了其他人的压力，所以不但互相比进度，甚至还互相帮助，形成了好的气氛。
第四，挑选骨干，确立榜样。一个好汉三个帮，每个小组都挑选了一些有上进心的骨干。在资源不足的时候进行横向补位。对于这样的雷锋也不能让他们吃亏。从公司申请了一笔奖金，对于超额完成绩效的员工每个月底进行奖励。对于这份及时的激励，骨干员工觉得是一种认可，钱不多，都主动请客了。
第五，稳定队伍，严肃纪律。严格请假和考勤的管理。对于不经同意擅自离开的人员如无明确理由一律通知公司，将他们认定为旷工。
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