西方管理学之父泰勒的激励理论及其影响

1.泰勒（Frederick W.Taylor）的经济人理论。泰勒被称为西方管理学之父。他出生于美国宾夕法尼亚州的杰曼顿，早年受过良好的教育。1872年进入埃克塞特学校学习，后以优异成绩考入哈佛大学法学院，但由于患了眼疾而不得不辍学，进入工厂做工，由工人到管理员、工长，直至总工程师。1879—1890年在米德维尔钢铁厂期间，系统地研究和分析了工人的操作方法和劳动所花的时间，形成“科学管理”理论和方法，后专门从事企业管理的咨询工作。其主要著作有：《计件工资制》、《工厂管理》、《科学管理》等等。泰勒指出：“构成科学管理的不是任何一个要素，而是各种因素组成的体系。”泰勒在激励理论上的贡献包括以下几点。

第一，人是经济人。人是需要金钱和奖金的，因此金钱和物质利益是刺激积极性的唯一动力。企业主以“经济人”的身份追求最大的利润，工人则以“经济人”的身份追求最高的工资。

第二，要把激励的法则与员工结合起来。在科学的挑选员工之后，下一步就是使员工按照规定的方法从事工作。这就需要在领导和管理部门与员工之间建立良好的合作关系并实行奖励制度。基于此，泰勒提出了一种刺激性“差别计件制”付酬制度，采用不同的单价计算工资。即员工没有超过规定的件数是一种单价，超过定额又是另一种单价，而且全部产品都按较高的单价计算。这实际上就是对高效率的劳动付给“一大笔奖金”。泰勒特别强调任务和奖金这两个因素的激励作用，他认为，任务和奖金构成了科学管理结构上的两个最重要的因素。

泰勒过于偏重于技术和管理，强调经济目标、高工资、低成本，强调物质刺激，而忽视了人的因素，对于影响人的行为和生产效率的社会因素和心理因素未予重视。这直接导致了梅奥的社会人理论的产生。

2.梅奥的社会人理论。乔治·埃尔顿·梅奥George Elton Mayo，（1880—1949）出生于澳大利亚的阿得雷德，先后在当地的圣彼得学院和阿得雷德大学受教育，获逻辑和哲学硕士学位。后在昆士兰大学任教。1922年移居美国，从事研究工作。1926年进入哈佛大学工作，任工业研究教授，直至退休。在此期间进行了著名的霍桑试验，并在此基础上提出了人际关系理论和方法。其主要代表作有：《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》等。在霍桑试验的基础上，梅奥于1933年在《工业文明的人类问题》一书中提出了人际关系论。其主要观点有以下三点。

第一，人是社会人。与泰罗的观点相反，梅奥提出了“社会人”的论点。他认为，人是独特的社会动物，只有使自己完全投入集体中，才能实现彻底的“自由”。人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感和受人尊敬等，后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。

第二，正式组织与非正式组织。霍桑试验的结果表明，企业中除了存在着为了实现目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失，为此，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值判断、行为准则和道德规范等。

梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率的逻辑为重要标准；而在非正式组织中，则以感情的影响为重要标准。如果管理和领导人员只是根据效率逻辑来管理或领导，忽视了员工的感情需要，必然引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，企业的领导者必须充分重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑和非正式组织的感情影响之间保持平衡，以便使领导、管理人员与员工之间能够充分合作。

第三，新的领导能力在于提高员工的满足度。梅奥认为，基于“社会人”和“非正式组织”的观点，在决定组织效率的因素中，工作条件和工资报酬只是第二位的，置于首位的因素是士气。士气取决于员工的满意感，满意感来源于员工个人需要的满足和良好的人际关系。因此，领导能力在于有效地满足员工的需要，创造良好的人际关系，提高员工的满足度，以提高士气从而提高工作效率。

由此可见，梅奥意在寻求一种以社会和人的技能为基础的新的领导方式。这种领导方式将能克服社会的反常状态、群氓状态和社会的解体。从实质上来讲，梅奥主义同泰罗主义追求的是同样的目标，即工业中的协调与合作。达到这个目标的手段是不同的，但两者预计的结果却都是工人和企业管理当局双方都认识到的那种对彼此有利的相互关系。梅奥认为应该重新考虑有关权力的概念，放弃由一个中央首脑机构（不论它是国家、教会或工业领导者）发出集中权力的想法。梅奥受到巴纳德的影响而得出下列结论：权力应该以获得协作的社会技能为基础，而不是以技术技能或专门知识为基础。以人际关系为导向的“新型”领导者是这样一种领导者，他像一个社会感情的调查者那样来行事，以便促进协作努力而达到组织目标。由于人们在团体中花费了这么多的时间，又由于人们的许多满足是协作努力的产物，所以管理当局必须集中其努力，维护团体的完整和团结。团体已成为一种一般的溶剂，现在管理当局的任务，是去找到一般的溶剂。

培养新的人际关系型的领导者的办法是，在各级进行有关人际关系技能的训练，理解逻辑的和非逻辑的行为，通过善于倾听意见和信息交流的技能来理解员工的感情，培养一种在正式组织的经济需要和非正式组织的社会需要之间维持平衡的能力。平衡是组织的关键之点。员工通过社会而被人承认，获得安全和满足，从而愿意为达到组织目标而协作和贡献力量。当技术变革过于迅速以及（或者）当管理当局未能了解员工的感情时，不平衡就产生了。这是一种新型的领导方式，它能区分感情和事实，能在经济的逻辑和感情的影响之间保持平衡。

3.麦克格雷戈的X—Y理论。道格拉斯·麦克格雷戈Douglas M.M cGregor，（1906—1964）在马萨诸塞州技术研究所教心理学，除当了6年时间的安第奥克学院院长外（1948—1954），他一直到逝世都在这个研究所工作。

早在1953年，麦克格雷戈就开始系统地阐释了其管理概念的观念：“认为人就总体而言是懒惰、不值得信任、与管理者对抗的这类管理人员所作的决策，与认为人就总体而言是合作而且友好的管理人员所作的决策是大相径庭的。”1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，麦克格雷戈将这一观念进一步扩展为人的本性与人的行为是决定管理者或领导者行为模式的最重要因素的假定。管理者基于他们关于人的本性的假定，按照不同的方式对人进行组织、领导、控制和激励。第一类假定称为X理论，它所代表的是“关于指挥和控制的传统观念”。其假定如下：

第一，管理（领导）人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。

第二，就管理和领导人员来说，这是一个指挥员工、激励员工和控制员工的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。

第三，如果管理和领导人员不积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至是对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动。领导者通过指挥和控制员工来把事情做成。

第四，人天生懒惰，他们总是尽可能少做工作。员工缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；他们天生以自我为中心，对组织需要漠不关心；他们本性就反对变革，易于受骗。

Y理论的假定如下：

第一，工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或者休息时所耗费的体力与脑力是一样的，一般人并非天生不喜欢工作。

第二，外界控制与惩罚的威胁并非是导向组织目标的唯一手段。人只要作出承诺去完成一项工作，他就会自我指挥、自我控制。

第三，对任务所作的承诺与完成任务后所得的回报成正比。例如，这类回报中最为重要的就是自我满足与自我实现的需要，这一回报的直接作用即产生献身于组织目标的努力。

第四，人一般都明白，在恰当条件下，不仅仅是接受责任，而且要寻求责任。逃避责任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经验的结果，并非是人天生的本性。

第五，解决组织问题时，相对而言，水平比较高的想象发明和创造的能力在员工分布很广，而不是很窄。

第六，在现代工业生活条件下，一般人的智力潜能只是部分得到了利用。

Y理论实际上注重于个人目标和组织目标的结合，而且这一理论坚信可以创造出使组织成员在向事业成功努力时，同时达到自己的最佳目标的条件。接受人性是Y型的看法的管理和领导人员不会去构筑、控制或严密地监视工作环境。相反，他们会在工作中给下属更为宽泛的自由、鼓励创造性，尽量减少外部控制而鼓励自我控制，通过对工作本身挑战的满意程度来加强激励，从而帮助下属逐渐成熟起来。这样的话，使大家对组织目标作出承诺将取代对管理的外部控制职权的应用，因为他们会觉得前者是达到自己目标的最佳途径。麦克格雷戈在旧的人际关系观念与新的组织人本主义之间起到了一种桥梁的作用。麦克格雷戈的基本信念是组织中的和谐是可以做到的，要相信他们可以信任，能够做到自我鼓励、自我控制，具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力。

从上述分析来看，X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。当然，麦克格雷戈的理论也有其局限性，就Y理论来说，它所坚持的“心灵激励”就带有较强的理想性特征。实际上马斯洛等人已经对麦克格雷戈的理论提出了质疑。从这个角度来说，林德尔·厄威克的Z理论，意在弥补麦克格雷戈Y理论中存在的两处缺陷：（1）个体需要了解组织的目标，以及他们的工作怎样才能对这些目标有所贡献；（2）他们需要知道当他们对这些目标作出贡献时他们会得到回报。当然，X—Y理论并不是揭示一种事实，而是为领导和管理提供一种认识人的理论，因此它作为一种理论假设，指导着领导活动和管理活动的过程。关于人性的假定左右着我们的思想，但却没有哪一种假定能在所有的时候涵盖所有的人。

4.威廉·大内的Z理论。威廉·大内（W illiam Ouchi）的Z理论是德国社会学家涂尔干观点的再生。涂尔干认为，产业化破坏了人的传统并造成了社会的反常状态。因此，领导或管理的任务就是重筑组织环境，以建立新的规范，培养基本团队，提高稳定性和连续性。组织会变得更具合作性而较少竞争性（内部的），更具有接受能力和易于培养。所以，Z理论的信条就是：使工人关心组织是提高工作效率的关键。

Z理论是日裔美国管理学家威廉·大内对日本企业管理模式进行研究后提出来的。Z理论在激励方面的突出贡献就是：

第一，注重集体价值观。日本的工厂几乎从来不采用对个人施行物质刺激的方法，如计件制以至与增加工资有密切关系的工作鉴定制度。以个人为基础的合理化建议制度也行不通。一家美国公司在日本开的工厂曾提出了这样一种个人建议制度，但在6个月内却没有一个工人提出任何建议。经理问工人为什么，工人回答说：“没有人能够提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中某一个人提出的任何一种方法实际上也是由于观察别人并同别人交换意见的结果。如把建议归功于某一个人，那会使我们所有的人都感到难为情的。”于是改为集体建议制度，奖金发给小组，取得了良好的效果。

第二，注重人们之间的整体关系。大多数西方机构实行一种“局部关系”，即雇主与雇员之间的一种默契，他们之间的关系仅涉及与完成特定任务直接有关的那些活动。对比之下，日本机构则是整体关系，雇员同雇主之间不仅是工作上的关系，而且类似于一个家庭有着整体的关系。在日本，当经济生活和社会生活融合成为一个整体时，个人之间的关系就变得密切。人与人之间的关系不仅通过单一的工作关系，而且通过多种纽带相互联系。亲密无间的关系防止了组织内自私和不诚实的行为。在许多与工作有关或无关的问题上，价值观和信念相互和谐。每个人的真正能力和工作表现得以充分显示，而且亲密无间的关系还带来了了解彼此的“需求和计划”的过程中所需要的高度微妙性。

5.马斯洛的需要层次理论与优势需要理论。需要层次理论与优势需要理论是美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham H.Maslow）提出的。马斯洛在威斯康星大学获心理学博士学位，并留校任教五年，后迁往纽约，在哥伦比亚大学和布鲁克林学院任教。1951年任布兰代斯大学心理系教授兼系主任。主要著作有《人类动机理论》、《动机与人格》等。

马斯洛在《人类动机理论》一书中，把人的各种需要归纳为五大基本需要，并按照其重要性和发生先后次序排列成一个五级阶梯（如图8-2）。

图8-2　需要层次

A.生理需要。包括人类最原始的基本需要，如衣、食、住、用、性，即人类繁衍的最基本的物质需要。如果这些基本的需要不能满足，生存就发生问题。因此，人的需要首先是这些生理的需要和满足。

B.安全需要。即生活稳定，免于灾难，未来生活有保障以及劳动安全、生活安宁等。对于一个成人来说，总是希望自己的人身安全能得到保护，没有失业威胁，个人财产不受侵害，以及生病能够得到有效的治疗，年老有所依靠。社会中立法、储蓄、保险就是一种满足人安全需要的行为。一个人安全得不到保障，生命随时都有危险，他就时时处在恐慌状态而不得安宁。

C.爱的需要。即社交的需要，属于个人对情感和归属的需要。人是怕孤独、爱热闹的动物。个人在生活中感到需要朋友、爱人、孩子，渴望与同事之间有着深厚情意。爱、交往、情意，对于个人来说有两个方面：付出自己的和接受别人的。绝大多数人都希望伙伴之间、同事之间的关系融洽，保持友谊和忠诚。即把自己归属到一个群体或组织之中，获得友爱和人际圈。从情感上讲，他希望伙伴、同事之间有良好的人际关系环境，这些是情感的心理需要；从归属来看，人都有一种归属于某一集团或群体而得到相互承认和关心的愿望，这是合群心理的反应。一个人如果长期处于团体之外，便会产生一种孤独感，精神上不免受到压抑，这就是这种交往需要的反应。交际需要十分细腻，与人的生理特征、经历、教育、信仰有关。这种需要对于一个满足了基本生理需要的人来说最为强烈，得不到满足可能影响人的心理健康程度。因此，领导活动不仅仅包含职权运用和命令指示等强制性要素，它还应该包含情感与爱这一凝聚性要素。

D.尊重需要。即人的自尊、尊重别人和被别人尊重的心理状态。马氏认为，社会上所有的人都希望自己有稳定牢固的地位，希望得到别人的高度评价。因为人人都有自尊心，都需要人们认可、尊重和重视，由此产生两种情况下的追求：一是内在地渴望有知识、有实力、有成就，能胜任工作，渴望独立的人格和自由的天地；一是外在地渴望个人成就、有人认可。成就有人认可，行为有人欣赏，为人得到好评，以及同性的尊重，异性的羡慕，社会的赞誉等，以期提高自己在社会中的地位和影响。尊重的满足，会使人增强自信心，觉得自己在社会上有地位、有价值、有实力，有自己用武的天地，有自己发展的前途。相反，尊重的需要一旦受挫，便会使人产生自卑感，失去自信心，觉得自己软弱无能，低人一等。有的人甚至干脆破罐子破摔。严重的情况，还会认为自己为社会所不容，逃避现实，自寻短见。但也有一种情况，反作用于人，让人发奋自强，获得实力，赢得更大程度上的社会尊重。

E.自我实现需要。就是使人的潜在能力现实化。自我实现在马斯洛看来，就是人的潜在能力得以实现的趋势。这种趋势就是希望自己越来越成为他所期望的人物，完成与自己的能力相称的一切事情。可见，自我实现的需要即一个人情感、思想、愿望、兴趣、能力和个性特征需要不断地完善，充分调动个人潜力，促进个人潜能的拓展，以期实现自我理想和抱负的一种优势。由于每个人的抱负水准不同，自我实现水平和层次也不相同，满足自我实现需要的途径也因人而异。

以上五个层次的需要对于领导者在用人时，提供了一幅清晰的画面。即领导者必须对下属需要层次的提升及其实现的限度有着透彻的了解，从而有的放矢、分门别类地进行激励活动。(www.xing528.com)

当然，马斯洛的需要层次理论仅仅为领导者运用激励提供了一个基本的理论假定。在付诸实践时，这一理论衍生出来的优势需要理论，对于领导者科学、灵活地实施激励具有特别重要的意义。

在马斯洛看来，人类价值体系中存在两类不同的需要：一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，它被称之为低级需要和生理需要；另一类是随生物进化而逐渐呈现的潜能或需要，它被称之为高级需要。这两类需要在关系上一般表现为：

第一，生理、安全、社交是基础需要。尊重、自我实现是高层次需要。只有基础层次需要满足之后，高层次需要才会出现。即五个层次逐级上升，当第一层次需要相对满足之后，追求高一层次的需要才成为人继续前进的动力。

第二，人的行为选择是由人的优势需要所支配的。即每一时期内总有一种需要是占支配地位的。因此，等级也不是绝对固定的，在现实生活中，会有种种例外情况出现。

第三，任何一种层次需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失。各层次之间相互依赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要依然存在，只是对行为影响的比重减轻而已。

第四，需要满足了就不再是一种激励力量。即某种需要一旦满足也就不再是一种优势需要了。要激励就必须有新的刺激。

第五，五种需要得到满足的人叫做基本满足的人。这种人往往具有最充分、最旺盛的创造力。

需要层次理论和优势需要理论对激励的启示主要有：（1）对人的需要不能一下子全盘满足，因为需要一旦得到满足就丧失了它的激励功能。（2）需要是分层次的，因此领导者要善于开发下属更高层次的需要。（3）激励是没有终点的，领导者应该奉行“连续激励”的原则，使下属的潜能得以递进式的发挥。

6.赫兹伯格的激励—保健理论（亦称双因素理论）。激励—保健理论（motivationhygiene）由心理学家德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出。他本着这样的信念：个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。赫兹伯格调查了这样一个问题：人们想从工作中得到什么。结果表明，人们对工作满意时的回答和对工作不满意时的回答大相径庭。员工倾向于把对工作满意的因素归于自己，而把不满意的因素归于外部和组织。因此，不满意的对立面并不是满意。领导者消除工作中的不满意因素并不必然带来满意。由此可见，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，领导者和管理者努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平衡，却不一定有激励作用。诸如此类的措施仅仅能安抚下属，但不能激励下属。赫兹伯格把政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素（hygiene factors）。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。如果领导者想在工作中达到激励下属的目的，就必须强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。可见，激励—保健理论表明了存在着激励因素和保健因素两种不同的因素。

7.爱尔德弗的ERG理论。美国耶鲁大学的克莱顿·爱尔德弗（Clayton Alderfer）重组了马斯洛的需要层次理论，使其与实证研究更加一致。经他修改的需要层次成为ERG理论（ERG theory）。

爱尔德弗认为有三种核心需要：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（grow th），所以称之为ERG理论。ERG理论证明：（1）多种需要可以同时并存；（2）如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望更强烈。ERG理论不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。ERG理论与马斯洛的需要层次理论一样，认为较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望；多种需要作为激励因素可以同时存在；满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。

8.麦克莱兰德的需要理论。戴维·麦克莱兰德（David M cCleuand）的需要理论（theory of needs）区分了三种需要：成就需要、权力需要、合群需要。

成就需要（need for achievement）：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。有些人具有获得成功的强烈动机，它们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。具有成就需要的人寻求的环境具有下列特点：在这种情境中，个人能够为解决问题的方法承担责任，及时获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否有改进，可以设置有中等挑战性（难度）的目标。

权力需要（need for power）：影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。

合群需要（need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的欲望。具有高合群需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。

麦克莱兰德的需要理论提出了如下四点结论：

第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。

第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者。高成就需要的人所感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。

第三，合群和权力需要与领导者和管理者的成功有密切关系。最优秀的领导者或管理者一般都有高权力需要和低合群需要。

第四，激发下属的成绩需要是极为有效的激励手段。

9.认知评价理论。认知评价理论因为有效地区分了内部激励源（intrinsic motivators）和外部激励源（extrinsic motivators）而具有重要的实践价值。以往的激励理论认为内部激励因素（如成就、责任和能力）独立于外部激励因素（如高工资、晋升、和谐的上下级关系和愉快的工作环境），两者之间互补影响。但认知评价理论（cognitive evaluation theory）认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之，如果我们给予一个从事自己感兴趣的人外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低。这一理论的结论如下：（1）在现实中，当外部奖励被取消时常常意味着这个人不再是组织的一分子。（2）事实表明，非常高的内部动机水平可以抵制外部奖励的不良影响。当然，我们应该知道，认知评价理论对工作组织的应用性是有限的，因为大多数低层次的工作实质上并不是令人满意到能够带来很高的内部兴趣，只有许多管理职位和专业职位可提供内部奖励。认知评价理论可能与那些既不十分单调也不十分有趣的组织工作相适应。

10.目标设置理论。目标设置理论（goal-setting theory）探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。20世纪60年代末，爱德温·洛克（Edw in Locke）提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。这一理论的主要观点是：（1）具体的、困难的目标比笼统的目标更具有激励作用。目标的具体性本身就是一种内部激励因素。（2）目标越困难，绩效水平越高。（3）当人们在朝向目标的过程中其绩效得到及时反馈时，人们会做得更好。因为反馈能帮助认清他们已做的和要做的之间的差距。反馈引导行为。自我反馈——此时员工控制自己的进度——是比外部反馈更强有力的激励因素。在目标设置理论中，人们的价值观和倾向（目标）影响他们的绩效。人们的价值观使人们要求得到他们认为有价值的东西（例如晋升、提高工资、被认可等）。（4）员工参与目标设置不一定会产生激励作用。参与式的目标设置提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。（5）这一理论受到目标承诺、适当的自我绩效感（self-efficacy）和民族文化的影响。首先，目标设置理论的前提假设是每个人都忠于目标，即个人作出决定不降低或放弃这个目标。其次，自我绩效感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。自我绩效感越强，对自己在一项任务中获得成功的能力就越有信心。所以，我们发现，在困难情况下，自我绩效感低的人更易降低努力或干脆放弃；相反，那些具有高自我绩效感的人会努力把握挑战。另外，高自我绩效感的人对消极反馈的反应是更加努力，而低自我绩效感的人面对消极的反馈则可能降低努力程度。最后，目标设置理论受文化的限制。它适用于部分国家，如美国、加拿大。它假定下属有相当的独立性，领导者和管理者与下属寻求具有挑战性的目标以及双方认为绩效重要。但在另外一些国家就不太适用。

11.强化理论。哈佛大学教授斯金那（B.F.Skinner）提出的强化（reinforcement theory）理论是注重员工行为改造的典型代表。它与目标设置理论相对，前者是一种认知观点，它假设一个人的目标指引他的行为。强化理论具有行为主义特征，它认为强化塑造行为是激励过程的核心，个体某种行为的形成，要通过强化才能形成。因为人的行为是由环境引起的，关心内部认知活动是没有意义的，控制行为的因素是外部强化物，它在激励过程中具有最为重要的作用。所谓强化（reinforcement），就是使行为形成、保持和巩固下去的一种力量。它是通过某种刺激物来实现的。能增强某种行为并使其保持下去的刺激物叫做强化物。强化理论认为可以通过强化物的力量改造人的行为。组织中的人通过完成任务而能获得某种报酬，这种报酬起到强化人们行为的作用。领导者可以通过提供金钱、晋升、赞赏等因素来强化员工行为的延续性（即正强化），也可以通过批评或惩罚来使某种不良行为消失（即负强化）。强化理论因为忽视了人的内部状态而受到很多指责。

12.公平理论。公平理论（equity theory）注重公平在激励过程中的作用。这一理论认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们会对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素）进行比较，当人们感到自己的产出—投入比和其他人的产出—投入比不平衡时，就会产生紧张感。对于领导者来说，应该注重公平在激励过程中的影响与作用。尽管并不是所有的人对公平过度敏感。在这一问题上，领导者对分配公平（distributive justice）和程序公平（procedural justice）都有所兼顾。所谓分配公平即个人间可见的报酬的数量和分配的公平，而程序公平用来确定报酬分配的程序的公平。事实表明，分配公平比程序公平对员工的满意感有更大影响。相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。所以管理者和领导者需要考虑分配的决策过程应公开化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。总之，公平理论表明，对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。公平理论的代表人物亚当斯（Adams）提出了一个著名的表示公平的公式：

一个人和用来同他比较的另一个人的报酬和投入之比应该是平衡的。如果人们觉得他们所获的报酬不适当时，他们可能会产生不满，降低工作积极性或离开这个组织。如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬。这三种状况如图8-3所示。

问题之一是人们可能对自己的贡献和别人取得的报酬估价过高。员工的不公平感可能会忍受一段时间。但是，这种不公平感时间长了，可能会对一桩明显的小事引起强烈的反应。例如看上去好像是一件因为奖金分配不公而引起的不满会导致员工辞职，但真实的原因可能是因为该员工长期的不公平感而导致他辞职的。

图8-3　公平理论

13.期望理论。维克多·弗隆姆（v ictor v roon）的期望理论（expectancy theory）认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。因此，这个理论着眼于三种关系（如图8-4所示）。

图8-4　期望理论

第一，努力—绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。

第二，绩效—奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。

第三，奖励—个人目标关系：组织奖励满足个人目标需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。

期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型，期望理论认识到，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。另外，一个人希望获得满足的需要并不能保证这个人自己认为高绩效必然会带来这些需要的满足。

期望理论认为：（1）个人和环境的组合决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为的。（2）人们决定他们自己在组织中的行为。（3）不同的人有着不同的需要和目标。（4）人们根据他们对一个假设的行为将导致的期望被满足的程度，在变化的情况下来作出他们的决定。人们倾向于做那些他们认为是其期望能够得到满足的事情，而避免做那些将导致他们不希望的后果的事情。

14.挫折理论。美国耶鲁大学心理学家多拉德、杜博、米勒等人（J.Dollard，L.Doob，N.M iller）在《挫折与攻击》一书中首次提出了“挫折——攻击假说”。这成为挫折理论的先导。挫折（frustration）是心理学中的一个概念，它被解释为当个人从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，其动机不能获得满足时的情绪状态。个人对挫折的适应能力称为挫折容忍力。产生挫折的主要原因是动机的冲突与需要的不满足。在达到目标的过程中，由于受到社会、政治、经济的制约，达不到目标，个人的动机受阻，感到沮丧和失意。在遇到挫折后，员工可能会产生对抗行为。理智的对抗行为可能会导致目标的变化或减低需要程度。非理智的对抗行为可能导致破坏性行为。不同的人对挫折的感受不一样。产生挫折的因素有外在的环境因素、内在的个人胜利和动机冲突的主观因素。

一般来说，员工受到挫折，有各种防卫措施，包括“文饰”作用、逃避作用、压抑作用、代替作用、投射作用、反面作用等。当然，员工对环境也会有不良适应，主要有攻击、退化、固执、冷漠等反应。不良适应会导致生产率降低、事故增多、纪律混乱、士气降低等，这些都会造成组织的损失。只有当组织充分满足个人的动机时，不良适应才会消失。挫折理论对人的行为过程给予研究，预防挫折，能够调动员工的积极性，因而称为一种激励，正确看待员工的挫折心态，了解员工需求，就能够对行为进行改造。