标准或者流程的制定关系到许多部门之间的利益关系。很有可能在制定或执行反馈的过程中，各个部门因为协调不佳或者因为部门自身的利益发生冲突。门店很难执行这样内部不协调的标准。
案例再现
督导员黎宁所在的企业尚处于创业初期，很多标准还在试运行中。他在门店进行标准执行的督导过程中，发生了一件难以处理的事情。有个门店店长最近想搞一个促销活动，在进行规划时他发现运营部规定了商品销售促销最多打5折，而财务部规定了店长调商品单价的权限仅限于200元以内，但实际上许多促销商品的调价都超过了400元。同时，这个店长还反映企业老总要求门店每日集体学习时间不得少于2个小时，这个要求太高了，太占用门店的销售时间了。
案例解读
连锁企业盈利标准化体系要遵循“四化”特点：标准化（标准的流程设计与工作标准）、简单化（简单易用的流程、工具和管理表单）、实效化（有效、实用的操作方案）、特色化（符合企业文化及个性特点），其中标准化是其他特点的基础。
从这个案例中，我们可以深挖出标准如下的几个特点。
1.标准反映了企业体系的合理性
在连锁企业，标准或流程体现的不仅仅是客观事物怎么处理的准则，更多的是企业内部各部门之间对各项流程体现的利益进行的一种讨论与梳理。因为终端门店是具体地去进行公司上层制定的各项流程标准的最小综合性单位，各项流程、各个部门的规定的矛盾都统一地体现在了门店的标准执行上。
又比如，在连锁企业发展的不同阶段中，需要进行标准的改革。而且标准需要根据企业情况进行不断地优化。但是，一般来说，部门以及每个人都会对变革有一定程度的抵触，都会习惯于原有制度和原有流程，也因为利益而不愿意变革。流程变革中，更会发生各部门之间的争论。这种争论就会极大地影响门店问题的处理，甚至门店的运营。
所以督导员根据各项标准去监督门店员工执行标准的时候，实际上也是在测验公司各个部门流程、各部门对接制度、各部门协调运作等整体制度的合理性。
案例中，不同部门都要求门店去完成相应的标准规定，而许多标准规定在门店实际运营中是有冲突的，导致门店无法执行标准，这就违背了标准的简单化和专业化原则。黎宁所接触到的店长的烦恼，就源于企业各部门之间的标准不统一。
2.标准体现了连锁企业领导者对连锁企业发展的理念
就以案例中发生的情况为例，某些老总会觉得自己的公司更应该强调门店员工的学习，公司组织应该是一个学习型的发展组织。那么，他就会要求在门店员工考核制度中加入对门店员工学习情况的考核。(www.xing528.com)
又比如，企业老总可能对连锁企业的发展模式等有自己的战略理念，就要求各项流程必须体现以及实现这种战略理念。这种战略理念的实现就会具体地影响到相关部门之间如何进行工作配合、工作分配等的流程制定，并进一步地体现在终端门店该如何执行流程标准。这就是连锁企业管理特色化的体现，也就是标准化基础上的特色化。
要解决案例中的问题，根本地就是要促进连锁企业管理的标准化、简单化、实效化与特色化。
要解决案例中的问题，黎宁可以这样做：
1.结合门店实际情况，及时反馈信息
黎宁需要向上级及时反映门店在规划促销时面临的标准冲突、集体学习时间太长的问题。
2.协调部门利用“超级漏斗”优化标准体系
由督导部出面组织相关部门，针对门店的实际情况就标准冲突问题进行沟通、协调与优化，帮助企业在初期快速调整好各个部门的配合工作。实效化是说要针对门店的问题进行标准优化；特色化是说要合理地把战略的学习型组织打造落实到标准中。
一般来说，在企业发展初期，各部门对各项标准会有大体的规划，要修订的主要是那些枝杈的流程和具体的细节。这个细节的优化主要依靠“超级漏斗”原则。
超级漏斗是通过对标准执行过程中各个环节的完成率进行计算，发现标准执行过程中的弱项，找到盛水木桶中最短的那块木板，并予以纠正、提高。通过不断地发现标准中的弱项、错项，企业就能不断地促进标准优化。
总之，标准不仅仅是固化了的文字或者一种工具，而更多是整个连锁企业各部门之间、领导者与执行部门之间进行沟通并达成共识的过程。它体现了领导者对企业发展的理念与梦想，是连锁企业平台发展的支点。所以，如果各个部门之间没有明确、合理地分配权责，没有确定、合理的运营标准，就无法满足企业扩张的需要。
逸马点睛
通过门店实践检验标准，通过标准促进实践！
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