舜宇集团《框架》：实现二次创业的纲领性文件

今天开会之前，有人问我，我们为什么要建立集团管理模式？现在我从三个方面来回答这个问题。

第一，我们舜宇的发展历程证明，合理的企业管理模式、合理的制度安排比技术、资金、人才等等更重要。

企业的管理模式，是企业管理制度建设的核心，它表现为企业内部的制度安排，是企业内部“生产关系”的集中体现。著名经济学家吴敬琏最近在“杭州天堂硅谷建设研讨会”上指出，对高新技术产业的发展起决定作用的不是技术、资金、人才，而是制度安排、社会环境和文化背景。人们过去通常认为先有了产业革命，才有市场经济制度的建立和人力制度的建立。

改革开放的20年，我国经济发生了翻天覆地的变化。在土地、人口等基本资源没有发生重大变化的情况下，这样大的经济发展是从哪里来的？是改革开放的政策所带来的新制度、新机制解放了巨大的社会生产力。

有人研究了中西部和东部沿海地区的差别，发现像西安这样的人才密集地区，其人才在社会总人口中的比例大大高于宁波，而经济发达程度之所以大大低于宁波，原因在观念的差异带来的政策和制度的差异。

我们舜宇依靠乡镇企业灵活的机制与浙江大学的光学技术力量结合的发展历程，同样说明了这一点。今天，我们只有通过创新制度，创新环境，创新文化，才有可能释放经营者、管理者的创业精神，发挥各类专业人才的才能和潜能，实现企业的技术创新和其他创新。

第二，建立集团管理模式，是舜宇发展到新的历史阶段、实施“两个并举”新战略的迫切需要。(www.xing528.com)

我们公司在名义上作为“集团公司”已经6年。6年来，我们实际上一直是采取“火车头”式的管理模式，在不断发展的子公司中，业务重复、关联交易的情况比较严重，资源的共享不够顺畅，集团公司与子公司的职能定位不够明确，一些基本的制度缺乏必要的梳理与完善，影响了集团总体业务的拓展和子公司能动性、创造性的发挥。同时，依靠一个“动力”的模式，也明显地制约了集团整体实施新战略的进程，制约了企业二次创业和持续发展的速度。

种种情况都表明，舜宇必须通过变革“生产关系”的方式，即通过变革管理模式的方法，来焕发企业的生机。经过董事会反复多次的讨论，并经过集团公司全体股东的批准，我们制定了“以舜宇的持续发展为目标，集团公司董事会统一决策为前提，各子公司自主经营的联合舰队管理模式”。集团公司作为各子公司的投资主体，是联合舰队的旗舰，负责制定整个集团的发展战略，确定各子公司的定位与目标并实施有效监控。从而达到既能体现集团的统一意志，又能发挥各子公司的能动性与创造性的目的。

第三，建立集团管理模式，是舜宇适应入世后全球化经济竞争的需要。

我们直面国际对手的竞争，必须依靠经营理念的创新、产品质量的创新、科学技术的创新，市场营销的创新，人才机制的创新来提高自己的竞争力，而这一切创新的组织基础，是企业的制度创新。因此，我们决定对集团的全部资源做一次通盘的优化配置，进行拆分、置换和重组，依据主业突出、流程合理、信息通畅、反应灵敏的要求，整合光学加工、光学仪器（显微镜等）、望远科技等三条产业线，力求首先在这三个方面做好、做强、做大，建设一支有战斗力的“联合舰队”，去赢取入世后更大的发展机遇。

因为上面三条理由，所以我们说，舜宇今天建立集团管理模式，是必要的、及时的。《框架》这个文件，是我们舜宇进行重大变革、实现二次创业的纲领性文件。