舜宇：持续变革适应经济全球化浪潮

伴着经济全球化的滚滚春雷，我们度过了新世纪的第一年。今天，大家欢聚一起，辞旧迎新，心里格外高兴。我首先对在座各位一年来的辛勤工作表示衷心感谢，并祝福舜宇的全体员工新年好运，万事如意！

刚刚过去的2001年，是我们舜宇人新世纪的开局年。这一年，我们遵循“两个并举”的战略思路，坚持技术创新、管理创新、制度创新，顽强搏击全球化经济的风浪，有力地抵御了世界经济衰退带来的影响；同时，我们审时度势，进行脱胎换骨的自我变革，建立了以舜宇的持续发展为目标，集团公司董事会统一决策为前提，各子公司自主经营的“联合舰队”管理模式。从变革的角度上说，去年是舜宇历史上变革力度最大、成果最大的一年。

在去年的春节团拜会上，我们提出了2001年的变革任务，提出要突破农民意识的束缚，牢固树立持续发展的观念，实现技术、管理、制度三项创新，构筑具有舜宇特色的企业文化。2月，我们总结了企业多年来在产权、用人、管理等方面实施变革防止家族化的经验，得到中央有关部门和省委主要领导的肯定。4月，公司董事会二届五次会议提出要坚持变革实践，在企业转型期转好弯。6月，我们向全体员工推荐《华为的冬天》一文，借鉴华为的经验，在前年“揭短露丑”的基础上，再一次提出揭露薄弱环节，强化变革行动。7月，公司召开发展战略研讨会，系统地分析了企业优势弱化、劣势凸显的严峻形势，强化变革意识。8月，公司开始考虑集团管理模式的变革方案，出台了一系列保护员工利益的政策。9月，公司董事会形成了建立《集团管理模式基本框架》（以下简称《框架》）的议案，力求通过资产重组、业务整合，形成资源和管理的集团统一优势，集中力量发展三大领域，提高企业的国际竞争力。10月，《框架》经集团公司第六次股东会批准实施，根据《框架》精神，我们于11、12月，完成了集团内部的资产重组、业务整合与人事调整，进而开展了健全、完善企业基本制度的一系列工作。至目前，我们已形成了关于规范集团视觉形象、强化成本管理、厉行节约各种费用等文件，制定了《信息管理制度》《预算管理制度》《员工报酬指导意见》等重要的规章制度，这些文件和制度已经在实施，还有一批制度性文件（如《子公司考核制度》等）正在起草中。

上面的回顾说明，2001年舜宇的管理一直围绕“变革”这个重心。我们许多观念的进步，制度的出台，机制的形成，目标的实现，都是变革的产物、变革的成果。

借此机会，我向一年来积极参加企业变革实践的在座各位，并通过你们向舜宇的全体员工再一次表示深深的谢意！

变革是推动企业持续发展，把舜宇做强、使舜宇走远的强大武器，同时又是我们新年里企业管理的重大任务。

大家知道，市场经济的逐步发展，必然带动或牵引企业管理的日趋规范并不断“升级换代”。管理是一种无边界行为，一种无止境的思想与实践的双重运动。一个企业在管理上无论有多么先进，都只能是阶段性的，总处在进程中而不能说已经到顶。企业必须以变革为魂魄，以变革贯穿企业管理的全过程，因为管理需要面对的宏观与微观交错重合的各种变局或变量太多太复杂，稍有因袭、守成和疏忽，企业就可能一落千丈。舜宇要做强、走远，成为“百年老字号”和真正的赢家，就不能停止革新的探索。

最近我读了不少关于美国GE公司韦尔奇的文章，经济理论界认为，被称为“世界经理”的韦尔奇的最大贡献，在于其永不衰竭的变革精神以及由此推动的此起彼伏、永不间断的企业再造进程。管理变革的深刻性，往往表现为不间断性、无终止性，并决定着管理模式或“品种”的多样化。韦尔奇的超人睿智和独傲群峰之处，正是他始终将变革与管理形影相随，毫不动摇地将变革作为优化企业管理素质的根本武器。(www.xing528.com)

今天，经济全球化风云激荡，“变革”和“发展”一样，已成为企业的天然命题。华为的老总坦然承认自己管理的落后，我们更要诚实地承认我们在管理上的差距，要承认这种差距决不是短短几年可以消灭的，我们还有很长的路要走。我们今天正在建立和完善的成本管理、财务管理、质量管理、现场管理、产品管理、信用管理等等，对于我们的发展非常重要，所以一定要做好，但我们必须清醒地看到，这些都属于企业最基本的管理范畴；而战略管理、创新管理、决策管理、品牌管理、美誉度管理、人力资源管理（比如我们最近提到的“知识型员工管理”）、知识管理等，已经被率先纳入国外优强企业的变革视野，他们在这些方面走在前面，也因此首先获得了巨大的生产力。结果很可能是当我们觉得自己在某些方面已有所成就、有所进展的时候，抬头一望，发现他们还是在我们的前面，并且遥遥领先。

我们目前的企业管理，如同我们在企业成长史上所处的地位一样，还处在“初级阶段”，变革和创新，是我们的当务之急，也是我们的永恒追求。我过去说过，搞企业走的是一条不归路。企业在波涛汹涌的市场大海之中，犹如一条小舢板，要迎战狂风恶浪，要回避暗礁险滩，没有终点，没有码头，没有停靠站和避风港。它的存亡绝续，完全依靠船员们患难与共、永不止息的奋斗。如果我们现在稍为松懈，或者说我们的变革就此止步，我们就无法面对WTO、无法面对汹涌而至的经济全球化浪潮，无法面对2002年更为严峻的竞争态势！

2002年是马年。有一个成语叫作“马到成功”，已成为我们表达良好愿望常常使用的祝词。成功是我们共同的愿望和目标，但是成功的实现要依靠我们的顽强拼搏和不懈努力，依靠我们在产品研发、市场营销、生产管理、企业文化等各方面的创新，依靠我们团结一心、众志成城、坚韧不拔的战斗。

马年的成功有赖于在座诸位自我素质的提升。团体的战斗力依靠单兵的素质，所以变革自我和提升自我，应该首先成为舜宇管理者的基本功和必修课。这里，需要我们变革观念，把我们的思想从农民意识中解放出来，与经济全球化的大环境接轨；需要我们去主动适应新的游戏规则，伴随企业一起进入新的历史阶段；需要我们变革自己的行为规范，以身作则并带动自己的下级尽心尽责地为企业的发展而努力。而这一切，都取决于我们的学习，取决于我们有没有强烈的学习欲望、良好的学习习惯和出色的学习能力。

马年的成功有赖于全体员工的团队意识、团队合作和团队功能的有效发挥。团队意识是一种大局意识，一种责任意识，一种胸怀和修养。做好每一个部门、每一个小团体的工作，从而提升舜宇这个大团体的竞争力，是我们每一个舜宇管理者的义务。董事会要研究如何尽到董事会的职责，生产车间要研究如何完成自己的任务。大家各负其责，各尽所能，和谐默契，共同创造。这需要我们具有大局观念、合作意识和配合精神，需要我们具有甘于当配角、乐于当配角、甘于当人梯的度量。

马年的成功还有赖于我们在机制、制度、文化上不断创新，与时俱进。我们要通过企业文化和企业制度把员工的创造力调动起来，进而对企业的机制除旧布新，形成活力。首先是观念要变，观念变了，企业的机制才能变，机制变了，员工的潜力才能挖掘出来，企业才能拥有永久的生命力。举例说，21世纪是一个以知识为主宰的全新时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志，知识型员工成为人力资源管理的重心。我在上月21日副部以上干部会上提出，如何开发与管理知识型员工，值得我们深入研究。从机制、制度上说，一要完善优胜劣汰的人才竞争机制，包括能进能出的用人机制，能上能下的选拔机制，酬效挂钩的分配机制，赏罚分明的激励机制；二要制定待遇留人、事业留人、感情留人的一系列政策，稳定公司急需的人才队伍；三要建立一套新的游戏规则，用沟通、信任、尊重、服务、支持、合作和授权等等，更好地处理企业与员工之间、管理者与被管理者之间的关系。这些重大的管理课题，都需要和世界一流的科学管理体系接轨。我们要用制度和文化，激发员工的活力，实现新年里产品开发、市场营销、生产管理的全面丰收。

我们面临入世后经济全球化浪潮的巨大挑战，我们面前的任务非常艰巨。但我们有17年变革适应环境的成功经验，有一个应变时局、进行二次创业的基本纲领（《框架》），有一支善于共同创造的员工队伍，所以我相信：未来的胜利是属于我们的！