深化改革 强化管理 提高竞争力的成果

在马年行将过去、羊年即将来临之际，我们欢聚一堂，辞旧迎新，感到非常高兴。我首先对在座各位一年来的辛勤工作表示衷心感谢，并祝福舜宇大家庭的全体成员羊年好运，万事如意！

过去的一年，我们坚持以改革、发展为主线，认真贯彻《集团管理模式基本框架》，实施以集团公司为“旗舰”的“联合舰队”管理模式。经过大家的共同努力，我们在三个业务领域均取得突破性进展：光学股份公司在2001年10500万元销售额的基础上，2002年达到18615.86万元，比上年增长77.29%；仪器公司实现销售额3873.31万元，比上年增长18.81%；科技公司实现销售额4772.99万元，比上年增长36.37%。整个集团实现销售额28022.06万元，比上年增长57.75%，出口创汇2623万美元，经济效益同步增长。借此机会，我谨向参与共同创造2002年舜宇业绩的员工，向关心和支持舜宇事业的各界朋友，表示最诚挚的谢意！

取得上述业绩，因素是多方面的，其中一个重要因素是我们深入地进行了一系列变革，特别是劳动、人事、分配三项制度的变革。大家记得，在去年2月的干部会议上我们就提出，为尽快和经济全球化接轨，提高企业的国际竞争力，必须实行劳动、人事、分配三项制度变革；3月，集团公司为完善业绩考核办法，举行了董事会扩大会议，确定改革的总体思路是纠正分配制度上“平均主义”形成的“两个扭曲”现象；4月，集团公司举行子公司考核责任书签字仪式，提出“划小核算单位，实行分灶吃饭，把发动机装到子公司、装到下面去”以后，我们利用各种会议反复强调要强化管理、完善考核制度；在关于年终总结的会议上我们又强调“总结是基础，考核是关键，分配是结果”，要用总结、考核和分配的兑现，进一步落实年初提出的三项制度改革。

在三项制度改革、实施内部考核的过程中，光学股份公司指导思想明确，工作做得仔细，形成了自身的考核体系。集团公司决定，从总裁基金中拿出6万元给予奖励，以鼓励推动考核制度和实施考核工作有功的管理者。

今天，我们已经走进了21世纪的又一个新年。根据去年公司制定的战略规划，我们要通过3年努力，在2005年达到销售10亿、利税2亿的目标。这个目标是在认真分析国际宏观经济形势、国内经济发展需求和市场竞争态势的基础上提出来的。当今世界，经济全球化的趋势在加强，科技进步日新月异，企业之间竞争日趋激烈，随着光学行业世界对手涌进中国，市场在重新组合，一场更大范围、更高层次的竞争已经开始，我们的比较优势在弱化。形势逼人，不进则退！但同时我们也要看到，21世纪头20年，对我们来说是一个可以大有作为的重要战略机遇期，国际产业结构的调整，发达国家制造业向发展中国家的转移，十六大后国内对民营经济的政策支持，以及国家对光学仪器行业的重视，给舜宇的发展创造了良好的机遇和巨大的空间。我们必须紧紧抓住这个难得的历史机遇，实施跨越式的发展战略，向着自己的战略目标前进。

为实现2005年突破10亿销售的战略目标，2003年是打基础的一年，我们要进一步深化改革，强化管理，提高竞争力。

大家知道，舜宇的改革举措必须依靠舜宇人来推进，舜宇的战略目标必须依靠舜宇人来实现，人是企业的最大财富，我们要用最大精力来管好和用好这笔财富。新的一年里，我们要通过深化劳动、人事、分配三项制度改革，建立和健全一整套与国际接轨同时又符合舜宇实际的机制，调动一切积极因素，让舜宇人的生机和活力竞相迸发，把舜宇的跨越式发展战略变为现实。

我们要健全优秀人才脱颖而出的选人机制。要继续推行管理人员职务竞争制度，创造有利于选拔优秀人才的组织环境。要实行任期动态追踪考察制度、绩效考核评价制度，加强对管理人员的管理。真正做到员工能进能出，干部能上能下。对目前尚未担任职务、可塑性较强的优秀人才，要分类分层分专业重点关注和储备，量才使用。(www.xing528.com)

我们要继续推行“公开竞争，双向选择”的用人机制。普遍实行岗位竞争招聘上岗制度，认真进行岗位分析和岗位设置，根据岗位分析结果，明确每一岗位职能，用人标准，薪酬范围，择优招聘员工；所有岗位要按市场原则，实行合同化管理。要试行管理人员轮岗制度，优秀员工多岗位交流制度，岗位竞争末位淘汰制度。要通过人才的竞争和流动，优胜劣汰，优化人才结构。

我们要建立“追求员工能力和价值提升”的育人机制。要真正把舜宇创办成为学习型组织。要联合高等院校和本地教育部门，整合社会资源，创建舜宇的管理、技工学校，培养专业化复合型各级管理人员，培育企业自己的科研力量，造就以大中专毕业生为主体的年轻技师队伍。要根据公司去年出台的培训制度，建立和健全各级培训责任体系，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需求，采取职前培训、岗位技能培训、素质培训、晋升培训等方式，真正使我们的重心转移到依靠科技进步和提高劳动者素质的轨道上来。

我们要继续深化“目标管人，制度管人”的评价考核机制。实践证明，没有有效的考核，就谈不上科学管理。我们要认真总结去年考核工作的经验和不足，按可控原则确立考核项目，加强对各级管理层面的考核。要完善集团对子公司的考核办法，按先进的原则确立考核项目的指标，比照本企业先进和行业标杆企业先进水平，根据不同阶段自身实际和市场情况，从中选择适合的阶段目标；所有目标均随着公司经营水平的不断提高适时进行优化、调整和修正；上一目标是下一目标的基础，每一个目标完成后自动优化，提高标准，确定新目标。要实施全方位永续绩效考核。公司按统一的目标确定规则、目标考核方法和目标控制手段，实行永续、滚动的目标考核。对管理者和非定额员工，要按照现代企业制度和国际通行做法，在充分调查研究的基础上，对不同岗位各自承担的责任、应完成的任务、人员素质和能力等进行描述，提出明确的界定和要求，将公司的职责任务清晰、有效、合理地落实到具体岗位和人头上，然后将岗位职责量化，建立员工业绩评估体系。然后按能力表现、实绩贡献和目标达成度定期进行考核评价。

我们要健全和深化“以能效取酬”的分配激励机制。要进一步健全“单位工效挂钩，职工按效取酬，薪随效动，总额控制，分配权下放和监督指导”的分配制度。要区别情况，不同部门采取不同的挂钩分配模式。公司各级部门层层自主分配，由上一级核定下一级考核工资总额，并对分配进行监控管理。要通过改革绩效分配，使员工的薪酬直接与敬业精神、能力表现、工作绩效挂钩，真正克服由“平均主义”带来的“两个扭曲”现象。今年在我们的工资体系中，奖励工资（应该称为“业绩工资”或“效益工资”）要实行全浮动，体现风险性。换句话来说，我们要适应市场竞争的变局，按照价值创造和价值分配的原则，拉开收入差距，激发活力和效率。

总之，我们要把劳动、人事、分配机制的建设，作为新年工作的重中之重。紧紧抓住岗位描述、业绩评估和风险工资三个要点，将考核岗位化，贡献数量化，收入风险化，把三项制度的改革搞深搞透。

深化改革，强化管理，关键在于我们要转变观念，调整心态，提高心理承受能力。如何提高我们员工的心理承受能力？一要加强团队学习；二要加强上下沟通。舜宇的管理者要相信员工是通情达理的，能不能很好地和员工沟通，是衡量一个管理者水平高低的重要内容；沟通能力的好坏是区分管理者合格不合格的试金石。我们要通过上上下下、纵向横向的沟通来形成共识，把深化改革、强化管理变为大家的共同愿望和要求，以积极的心态躬自入局，而不是置身于局外呐喊议论。

我们面临着巨大的机遇，同时面临着严峻的挑战。把跨越式的发展战略变为现实，是我们新年的艰巨任务。但我们有党和政府的领导与支持，有18年战胜各种艰难险阻的经验，有一支善于共同创造的干部和员工队伍，因此我相信，我们的目标是一定能够实现的！