建立现代化企业管理制度，构筑企业文化

企业的管理水平在很大程度上决定企业的竞争能力。民营企业创始人及其家族成员由于对企业发展贡献相对比较大，很容易形成家族化管理。比如家长集权制，决策一言堂，制度随意化，一切由“家长”说了算，不受制度的约束。企业发展到一定阶段，这种情况会成为导致企业走向衰败的隐患。为建立科学的管理制度，我们坚持以下三条：

一是坚持管理制度化。根据现代企业制度法人治理结构的要求，在公司的组织结构和组织制度上采取了以下措施：1．在公司《章程》中明确股东会、董事会和总经理的职责界分；2．实行决策层与执行层的分离，经营层中只有总经理能够进入董事会，总经理班子成员与董事会不再混在一起，决策层和执行层各司其职，改变过去自己决策、自己执行、自己裁判、自己监督的角色错位现象；3．分别建立了董事会、监事会、总经理的“议事规则”，把各方的行为规范化、制度化，使企业既具有市场经济所需要的灵活应变、快速决策能力，又实现比较有效的激励、约束和制衡；4．建立母子公司的管理体制和集团管理运行模式，把“火车头”管理模式改变为“联合舰队”管理模式，把企业的“发动机”装到下面去，同时严格界定各个管理层次、部门的职能与权限，制定各种流程和实施细则，使管理透明化、制度化、程序化。

二是坚持决策科学化。1．建立和实施关于决策的一系列制度，包括决策前的调查研究制度，决策中的程序化制度，决策后的失误责任追究制度；2．为提高董事会决策的科学性，聘请了中国人民大学教授担任公司的“独立董事”；3．集团董事会下设规划发展委员会、薪酬管理委员会、人才评价委员会，作为企业的咨询机构；4．与管理咨询公司订立长期协议，进行决策与管理的随时咨询，借“外智外脑”提高企业的决策水平。

三是构筑具有自身特色的企业文化，实施文化管理。舜宇集团认为，企业要健康发展，必须构筑自己的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。对内凝聚人心，共同创业；对外规范经营，塑造诚信形象。我们从20世纪90年代初就致力于企业文化的建设，1998年又用半年时间发动全体员工参与舜宇企业文化的重塑，2002年再一次发动全员修改，用“忠诚敬业”的企业价值观和“共同创造”的企业精神来规范员工行为。文化管理以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”，具有强大的凝聚力。

坚持体制创新，建立现代企业制度，防止家族化经营，是我们获得持续发展的坚实跑道，成效明显。主要表现在：

闯出了一条产学研相结合的科技创新之路。依靠现代企业制度的先进性，与国内外知名的科研单位、大专院校进行广泛、紧密的协作，把企业的资产实力、经营能力、社会资源与科研机构的科技信息资源、技术创新能力有机结合起来，推进科技产业化，把科技成果迅速转化为现实生产力。1988年年底，我们与浙江大学光电技术开发公司建立了科技生产联合体，在利益分配上采用额定利润分成方法，浙江大学设计的产品在舜宇这里生产、销售后，校方以固定额度分成，开始了“你设计，我生产”的产品开发模式，开发了具有一定档次的光学镜头、显微镜、望远镜等新产品。1992年合作方式改为企业实际利润按照双方投资比例（包括浙江大学方的技术投入）分成，合作双方共同承担风险，共同分享利益。1994年组建了股份有限公司，各方派员组成董事会、监事会，双方都成为企业的股东，成为利益共享、风险共担的经济共同体。我们同浙江大学产学联姻，创造了舜宇的新产品、新市场，据1998年统计，合作10年，舜宇的产值、销售、利税分别比联姻前增长52倍、51倍和24倍。(www.xing528.com)

我们与浙江大学的长期合作创造了舜宇发展的高起点，也铸成了舜宇依靠科技发展的成长模式。从1998年起，在和浙江大学光电技术开发公司合作的基础上，我们又与浙江大学光电信息工程系、自动控制系以及工业自动化国家工程研究中心，分别建立了合作关系。与中国科学院光电研究所合作，在成都成立光电技术有限公司，研制背投式电视光学系统；与上海交通大学合作，在上海成立光学工程技术公司。在国外还与日本美能达、日立，美国柯达的关系企业等国际大公司进行技术合作。科技资源的有效整合，推动了舜宇产品的推陈出新。在光学镜头领域，舜宇捷足先登的CCD镜头、CMOS镜头、投影仪镜头和数码相机镜头的成功入市，获得第12届全国发明博览会优秀产品金奖的连续变倍显微镜、自动安平水准仪，与日本美能达公司合作生产的高档相机镜头，使我们的产品不断抢占国内外光学仪器的制高点。目前，舜宇集团按照“传统光学与现代光电并举”的企业战略，正在加大高新科技产业化的步伐，进军现代光电产业。已被国家经贸委列入“国家级重点技术创新项目”的LCD液晶投影仪项目，被国家经贸委列为第二批国家重点“双高一优”项目导向计划的高档非球面镜头产业化项目，正在按预定计划开发之中。这些高新技术项目的实施，将为舜宇拓出一片新的天地！

聚集了一支来自五湖四海的人才队伍。推进科技创新，要靠有创新能力的人才。民营企业自身人才有限，如何引进外部人才，是提高企业竞争力的重要环节。我们把人才看作是企业的支柱，求贤若渴，知人善用，依靠有效的人才引进机制，先后引进近300名科技和管理人才，不但大大改善了企业的人才构成，并且使企业具有较强的凝聚力。例如集团董事会7名董事中，5名是引进人员，其中博士1人，硕士2人，学士2人。在集团公司和子公司目前在职的54名部门副职以上干部中，大专以上学历占80%，65%是外部引进人员。1996年以来，舜宇引进高层次人员共48人，流动12人，每年的流动率4%，核心干部队伍比较稳定。目前这一支生机勃勃、富有创新力的队伍，凭借舜宇的舞台，演一场波澜壮阔的大戏。一名国有光学公司的副总裁来舜宇集团后，主持自动安平水准仪项目，在短短一年内开发成功，获得全国第12届发明博览会优秀产品金奖，大批出口欧洲国家，使公司进入生产测绘仪器的新领域，目前担任舜宇仪器公司总经理。从江西引进一名技术人员担任研发部部长，他开发的光学镜头系列新产品，以及参与开发的连续变倍显微镜、数码相机镜头模组，都进入了高新技术领域，去年企业光学镜头的年销售额达1.7亿元。引进一名光学镀膜专家担任公司的特种光学研究所所长，大大缓解了舜宇集团的技术瓶颈，使企业与国际著名大公司的合作之路越走越宽，2002年为美能达公司生产的镜头达4000多万元。引进一名硕士和一名博士分别担任集团工程技术中心主任、副主任，负责在IT产品领域开辟新的战场，目前正在紧张进行国家重点技术创新项目LCD液晶投影仪光机的试制工作，成功后，将把舜宇带进现代光电的新产业。科技是腾飞之翼，人才是发展之本，已成为我们坚定的信念。

拓出了一个接轨全球化经济的广阔市场。舜宇集团创立之初是为余姚照相机厂做镜头，后来又给天津照相机公司做镜头配套，当时产品主要销在国内大陆市场。1988年年底与浙江大学联姻形成了自己的技术优势以后，市场从大陆发展到香港、台湾，1992年进入韩国，1995年起陆续进入日本、美国、德国等光学仪器发达国家。1998年以来，又把市场延伸到法国、意大利、荷兰、西班牙、捷克、南非、巴西和中东国家。进入2002年，日本的日立、奥林巴斯，德国的蔡斯，美国柯达的关系企业等跨国公司纷纷前来和我们洽谈技术、产品和销售合作，对我们的实力表示惊叹，说“比我们预料的要好得多”。大批订单使公司不断扩大规模，去年我们投资3000多万元建设一幢2.14万平方米的投影仪生产大楼，今年又将投资建造1万平方米的仪器生产大楼。目前，舜宇集团正在抓住国际产业结构调整的机遇，通过扩大与跨国公司的合作，进一步接轨先进技术、先进管理，接轨国际规则，也进一步接轨国际主流市场。

在经济全球化的背景下，具有一定规模的民营企业，如何建立现代企业制度，对这个问题，我们仅仅是做了一些很初步的探索，而且与国内许多民营企业相比，无论规模、实力还是制度建设，我们都还差得很远，但是我们自信我们已经获得了做强、做大走远的基础。去年以来，我们发动公司中上层一起来制定公司的中长期发展战略，决心以光电产业作为自己的战略定位，抓住两个重点项目，三项关键技术，六只高新技术产品，在2005年，把企业建设成为先进的光电制造业基地，实现10亿元销售、2亿元利税的经营目标。今天我在这里抛砖引玉，诚望得到在座各位领导和专家的批评指教。我衷心希望，你们能成为我们舜宇企业管理永远的导师。