【摘要】：建立“以人为本”的文化，不仅表现在企业对员工的尊重和信任，而且表现在重视企业效益与员工利益的同步发展，表现在企业要把造福员工作为自己的使命之一。舜宇的做法是通过坚持“三个化”，把“以人为本”的文化落到实处。目前舜宇的股东有403名自然人。舜宇每年修订一次集团公司的《薪酬制度》，根据公司的收益和社会劳动力价值的市场变化，及时调整员工的薪酬，最近5年，年增长在15%左右，2003年员工实际收入达到余姚市较高水平。
建立“以人为本”的文化，不仅表现在企业对员工的尊重和信任，而且表现在重视企业效益与员工利益的同步发展，表现在企业要把造福员工作为自己的使命之一。舜宇的做法是通过坚持“三个化”，把“以人为本”的文化落到实处。
一是企业产权多元化，用股权调动更多人才的积极性。目前舜宇的股东有403名自然人。由于骨干员工都是企业的股东，在企业的经营活动中身兼双重身份，不仅表现了高度的责任心，而且经营者与骨干员工队伍非常稳定。这就要求企业创始人有一种胸怀。作为舜宇的创始人，我现在只持有公司7%的股权，我本来完全可以得到更多的股份，但“钱散人聚，钱聚人散”。股份都归我，别人都来为我“打工”，谁会诚心诚意为企业出力？如果有报酬更高的企业招聘他，他就会离我而去。企业的财富是大家共同创造的，利益应为大家共享。员工的命运和企业联成一体，才能万众一心、风雨同舟。去年舜宇已开始向智力型人才实施期股期权计划，用股份和股权吸引人才、留住人才，引进更多的智力资本。
二是薪酬提升制度化。舜宇每年修订一次集团公司的《薪酬制度》，根据公司的收益和社会劳动力价值的市场变化，及时调整员工的薪酬，最近5年，年增长在15%左右，2003年员工实际收入达到余姚市较高水平。(www.xing528.com)
三是分配激励个性化。公司领导注意到员工的需求差异，不同的员工或同一员工在不同的时候需求可能不同。因此在住房、工资、社会保障、内部股份等方面的分配，充分考虑到员工的个性化需求，例如对于刚进入企业的大学生和引进的高层次专业技术人员，公司专门投入1000多万元建造了1万多平方米的员工套房和集体宿舍，并专门建设了买房困难的员工结婚用的过渡房。
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