“功以才成，业由才广。”这句古话，说的是无论什么事业，都必须依靠人才，才能取得发展和成功！舜宇要“做强、做大、走远”，成为世界著名跨国公司的战略伙伴和光电行业的百年老字号，就必须尽快建成一支高素质的国际化人才队伍。为此：
第一，舜宇管理者要从战略高度看人才工作的重要性，以高度的责任感、紧迫感，引进和培养“足够的合适人才”来支撑公司的发展战略。舜宇实现“名配角战略”的基本途径是走国际化道路，它的内容包括观念国际化、人才国际化、产品和技术国际化、市场国际化、资本国际化等许多方面。根据帕卡德定律，“如果公司的收入增长速度快于人员的增长速度，那么，结果很简单，你将不会——确切地说是不能建立起一个卓越的公司”。我想，舜宇现在合适人员的增长速度已经慢于公司收入的增长速度，假如我们不能找到“足够合适的人才”，要保证我们战略目标的实现是不可能的！
因此，舜宇各级管理者，从总裁、总经理到各部门的负责人，必须站到本单位、本部门人才工作第一责任人的岗位上，把自己的工作重心转到人才工作上来，第一把手要负人才缺乏的主要责任。要以只争朝夕的紧迫感、责任感，认真制定并执行人才培养、团队建设的规划。要坚定不移地实施外部引进和内部培养并举的方针，尽快壮大舜宇的高素质人才队伍。
“近者悦，远者来。”吸引五湖四海的高素质人才加盟舜宇的前提条件，是让已经在舜宇的人才在为舜宇的发展中实现自己的价值。我们要把货币资本和人力资本结合起来，对于能够为舜宇做出贡献的职业经理人和技术创新者，要使他们成为舜宇的股东，贡献越大，股权越多，直至让能够持续对舜宇做出贡献的人主宰舜宇。
第二，要进一步完善人力资源开发和管理机制。我们总结了“12345人才开发机制”，但贯彻落实的效果并不能令人满意。例如，我们要求各公司把人才工作作为“一把手工程”，但有的总经理和部门主管并没有真正站到“人力资源工作第一责任人”的岗位上。我们提出“上下沟通的渠道畅通”，但有的管理者很少主动和下属交流，对员工的管理简单粗放，对员工的人格缺少尊重，对下属的困难也关心不够。我们要求“正确处理使用和提高的关系”，但有的管理者往往重使用、轻培养，对于人才素质和能力的提升缺少系统和长远的考虑。我们的人才评价工作具有开创性，但也需要进一步完善。比如，关于人才的科学内涵，究竟怎样来定义？我看在舜宇，只要能够为舜宇事业的发展做出积极贡献的，都是舜宇需要的人才。这样，只要大家努力，人人都可以成为舜宇的优秀人才。再如关于评价的范围，是不是应该限定在现在这个范围？如何使大部分员工觉得这件事和自己密切相关，调动起大多数人的积极性？关于评价的标准，要坚持德才兼备的原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。使有特长、有特色的人才通过评价凸现出来，让各种各样的优秀人才脱颖而出。因此，2005年如何更好地开展人才评价工作还需要我们共同努力。
总的来说，对已建立的人才开发和管理机制，我们要进一步补充完善，抓好落实。
第三，要加大人才工作的投入，尽快构筑舜宇的高素质国际化人才团队。我们依靠什么来提升人才的能力呢？一个很重要的途径是培训。舜宇要和竞争对手竞争，只有通过对员工的培训，将员工的能力定位在超过竞争对手，业绩才能超过竞争对手。从整体上说，舜宇是同某家公司在竞争，细化来看，是舜宇在做这项业务的几个人同那家公司做这项业务的几个人在竞争，甚至就是去谈判的这个人同那家公司派来谈判的那个人之间的竞争。如果我们这个人的能力、素质超过对方的那个人，这项业务我们就能拿下来。所以，为使我们的业绩名列前茅，就必须使我们的培训名列前茅，使员工的素质名列前茅，这样才能最终支持公司的战略！
这就是说，对员工的培训事关公司的战略！今后要加大培训的力度，努力提高以经营管理和专业技术队伍为重点的人才素质：加快建立“企业竞争需要，个人发展驱动”的培训机制，使培训工作制度化、经常化。与此同时，舜宇现有的员工，要用国际化人才的要求来对照自己，提升自己，采取有效措施改造和完善自己的知识与能力结构，用学习和培训拓展自己的发展空间，造就自己的灿烂前程。
以上讲的仅仅是培训。我们的“12345人才开发机制”内容有15项，各级管理者要逐项研究落实措施，努力开创舜宇人才工作的新局面。
第四，要加强对激励手段有效性的研究。从2003年起我们通过人才评价实施对优秀人才的激励，这是对的。但激励手段与激励对象的需求层次密切相关，两者一致，才会得到好的激励效果。如何更好地提高激励的有效性？这要求我们各级管理者认真学习马斯洛的需求层次理论。马斯洛把人的需求层次从低到高分成五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。他同时认为：其一，已经满足的需求，不再是激励因素。其二，大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。其三，一般来说，只有在较低层次的需求得到满足以后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。其四，满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。马斯洛的理论告诉我们，激励的有效性建立在密切了解人才需求的基础上，而加强与人才的沟通是多么的重要！
企业对于员工的激励，有层次、范围、内容、形式、数量等等的差异。如何通过有效的激励手段把全体舜宇人的积极性调动起来，把大家的创造性发挥出来，把大家的心凝聚起来，把公司的业绩搞上去，需要我们做更多的研究。(www.xing528.com)
第五，克服浮躁心态，以公司和人才的共同努力来实现人才和企业的共同成功。人才的成功需要内因和外因两个方面的驱动，内因是依据，外因是条件。如何实现内因和外因的结合，造就人才成功的充分条件？必须解决一个心态问题。许多人都感到，我们现在有许多期望，但实现这些期望又非常遥远，于是非常急躁和愤懑，表现出一种浮躁的心态。心态决定着我们的情绪和判断，影响着我们的认知和行为。从上到下的浮躁心态，是人力资本潜能发挥的最大瓶颈。这里首先要检查的是我们管理者自身（包括我本人），我们每天都会碰到许多难题，心里非常烦躁，希望能够找到一种简单有效的解决办法。实际上问题是多年积累的，用简单的方法来解决是不可能的，不能指望有一种包治百病的灵丹妙药，因为世界上不可能有，如果硬要说有，很可能就是毒品，它可以解决一时的病痛，但最终是加速死亡。找到治标又治本的办法，需要时间和毅力。
一个大学生刚走出校门，对公司、对岗位的熟悉需要一个过程，对业务的掌握需要一定时间。在这个过程中，他们是在继续做学生，而管理者的身份就是教练和老师。管理者的职责，用改革家王安石的说法是“教之、养之、取之、任之，有一非其道，则足以败天下之人才”（《上仁宗皇帝言事书》），就是说你要教以学问，养以礼法，取以贤能，任以专职，这里只要有一项做得不对头，你就会毁了天下难得的人才。对于刚刚引进来的人才，要给机会、给方法、给指导，帮助他们、提升他们，而不是要求他们马上能够解决所有的问题。
从人才自身来说，则要把握好提升自己的主动权，懂得情商比智商更重要。有的大学生刚刚离开学校一两年，就埋怨领导不关心，薪酬太微薄，好像毕业几年还买不起房子、结不起婚都是公司的错，这样就会造成内外因关系的错位。实际上，大学毕业生到企业以后，一般都会面临购房、结婚等一系列问题，解决这些问题的快慢，和你的能力与你在企业里创造的业绩正相关，总的来说是需要时间。
解决浮躁心态的办法是“三个转变”：从浮躁，转变到理性；从别人身上找原因，转变到从自己身上找原因；从单向埋怨，转变到双向沟通。这里，特别需要的是冷静和理性。为了说明这个问题，我在这里念一个资料，是世界巨富巴菲特和记者的谈话。
记者：你们怎样变得比上帝还要富有？
巴菲特：对我来说，这个问题非常简单。原因不在于智商，而在于理性。我一直将智商和智力视为发动机工作的功率，但是其输出的功率，也就是发动机工作的效率，取决于理性。许多人都有400匹马力的发动机，但是只有100匹马力的输出功率，那还不如一台200匹马力的发动机发挥出全部的功效。
那么为什么聪明的人会做一些阻碍发挥全部功效的事？原因在于习惯、性格和脾气、行动是否理性。不要自己挡住自己的路。就像我说的，这里每个人完全有能力做我所做过的任何事情，甚至可以比我做得更好。但是有些人做得到，有些人就做不到。做不到的那些人，是因为你自己阻碍了自己，而不是这个世界不让你做到。
巴菲特的话应该是矫正我们浮躁心态的一贴良药，他的“不会自己阻碍自己”的良好心态应该给我们以重大的启示！
古人说：“目见百步之外，不能自见其眦。”是说你可以看到百步之外，但是你却看不到自己的眼角！人常常因为缺乏自省而不认识自己，尤其是不清楚自己的缺点和弱点。于是“人人自谓握灵蛇之珠，家家自谓抱荆山之玉”，夜郎自大，故步自封，去做巴菲特所说的“自己阻碍自己”的傻事。今天，舜宇正在千方百计地为人才的成功提供舞台、创造环境，立志成为舜宇优秀人才的员工，要树立坚定的人生目标，并以理性的心态把握自己，输出最大的“功率”奔向目标。
随着“名配角战略”的实施，实现公司及个人发展的时候已经到来。在这场变革中，我们不需要自以为是的牢骚，不需要盲从，需要的是犀利地判断问题的能力和实干精神。愿所有为舜宇的明天而奋斗的舜宇人，用我们真实的劳动，用我们知识的肩膀托起舜宇新的辉煌。
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