如果公司总部对分公司的控制力度不够，就会造成“诸侯割据”的现象。分公司的钱一定要归入中央，中央要控制分公司的花费。一般而言，分公司的花销应该占到其销售收入的10％～12％，最多达到14％。
一家快速成长的企业要规避管理风险，首先需要做到的一点就是：要有一个积极稳定的财务管理系统。常常有公司的管理者发现，公司面对的最大威胁并不是来自竞争对手，而是来自公司内部的各地分支机构。分公司建立之初，由于其本身的实力有限，所以需要公司总部给予在资金、人力和管理上的支持，利用这些资源，分公司能够得以迅速地发展。
但是，一旦这些分公司在当地的实力膨胀到足够大的时候，总部的支持已经不再成为其生存的必要条件之后，其制定的发展策略往往会与总部的策略大相径庭，矛盾由此而生，这时候，如果公司总部对分公司的控制力度不够的话，会造成“诸侯割据”的局面。
科立是一家典型的分销企业，从代理硬盘开始慢慢发展，现在已经成为多个产品线的全国性代理。随着业务量的逐年增加，科立管理层深知公司生存的基石就是其遍布全国的渠道体系，为了加强对渠道的控制，科立北京总部在1年内以区域为单位，在全国范围内建立了7家分公司，以求将影响力更好地渗透到各大区域市场中去。
为了快速壮大分公司实力，科立总部投入了很多的资源支持分公司的建设，并充分放权；因此，其区域分公司迅速壮大，在地方市场的影响力日见提升。但是两年之后，科立的管理层发现，虽说公司在地方市场的实力表面上得到了扩张，但却没有多少实质内容体现在账面上，公司整体的渠道架构好像越来越不稳定，科立总部对其下游渠道伙伴的影响力越来越弱，其下游的经销商常常惟科立分公司的策略马首是瞻，科立总部好像被架空了。
因此，如果各家分公司各自为政，公司不再具有整体的资源优势，大量资源外流，公司的整体结构瘫痪，总部形同虚设，最终的结果是公司竞争力在短期内迅速下降，实力大损。如何在拓展业务时，加强对外埠分支机构的控制，在充分放权的同时，保证公司整体资源的完整性，是公司管理者在设立分公司时要考虑到的重要问题。
星星集团作为一家拥有8家子公司、资产达10亿多元的大型企业集团，销售网络遍布国内。近3年来，冷柜产销量一直保持全国行业领跑者地位。
2004年10月，为进一步理顺母子公司关系、确立集团框架，形成统分结合的决策中心、成本中心和利润中心，公司开始实行财务集中统一管理，特别是对集团所属的各子公司实行收支两条线管理，突出了企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的理念。
公司第一步是设立内部“结算中心”，实行“一个漏斗进出”管理。
结算中心的设立对集团的财务管理和资金的统筹调剂、监督管理等工作发挥重要作用。首先，结算中心统一管理各子公司资金，有利于集团集中调配资金，缓解资金紧张的矛盾。结算中心全面掌握资金运营情况，能及时调剂余缺，大大提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用；其次，设立结算中心，加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端，根治资金管理中的“跑、冒、滴、漏”现象；最后，在“内部银行”引入信贷管理机制，设定利率，统一信贷，实行资金限额控制，同时制定有关管理制度。这样，也打破了子公司之间互为堡垒的局面，确立了企业的整体概念。(www.xing528.com)
第二步是实施“收支两条线”管理，推行月度全额资金预算管理制度。
集团根据年度预算和当月生产经营的实际情况，采取自下而上综合平衡的方法，按月编制全额资金预算，将全部资金收支纳入预算管理。经批准后，按当月生产经营计划切块下达。明确各个环节上的资金收支指标和资金流向，减少资金盲目使用和沉淀，各个部门都有责任和压力，把企业的产供销紧紧地捆在一起，保证每月生产任务和目标的完成。
另外，集团要求财会人员严格执行月度资金预算，对各单位每月申报的资金使用计划严格审查，资金使用严格做到：重点保留，次要削减，逐项压缩，严格杜绝非生产性开支。同时对资金使用加强跟踪检查，避免资金东挪西用，保证资金使用的效率和安全。
第三步是实行“五个统一”，强化财务管理的监控职能。
“五个统一”包括机构、人员、制度、资金、核算等五大方面的统一，是指集团下属控股企业财务部门的设立全部由集团财务部统一决定。“人员统一”是指全集团所有的财务人员由集团财务部派驻和管理，实行垂直领导；“制度统一”是指财务方面的制度由集团财务部统一制定；“资金统一”是指全集团所有的资金由集团财务部一个账户统一进行管理；“核算统一”是指分配核算统一监督。从而形成财务统管网络，强化财务管理职能，规范子公司的运营和推动总部的管理并产生积极的作用，使集团的财务管理做到三个一致：财务制度上下贯彻一致，资金收支调配一致，分解下达的费用指标执行一致。
坚持以财务管理为中心，是强化企业经营管理工作，促进企业发展的前提和保证，只有抓住财务管理这个企业管理的牛鼻子，才能适应市场经济的发展要求，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。同时，管理者在加强分公司或子公司的财务管理时还要注意以下两点。
首先要注意公司制度的延伸。公司制度的延伸主要是指财务制度的延伸，当然，公司流程和文化的延伸也非常重要。财务制度一直是公司进行内部调控的重要手段。在分公司的管理上，财务控制是重中之重。有很多公司就是因为在分公司的管理中进行过度的财务放权而渐渐失去了对其的控制。财务控制是防止公司资产外流的主要手段。在财务制度上，分公司的财务制度一定要延续总部的财务制度，保证财务结构的完整性。
在财务控制上，最为重要的是总部对分公司应付款项的控制。公司总部的财务部门一定要将各家分公司的应付款项进行严格的控制，由总部进行直接的调配控制，同时配合适度的现金流量控制，使分公司的支出款项清楚明晰，从而防微杜渐，杜绝资产外流。具体地讲，分公司的财务人员最好由总部招聘或者直接派遣，而且他（她）应该在总部有一个直接主管（比如财务总监）。
其次要注意公司效益的延伸。效益的延伸主要是指在分公司的日常管理运作中一定要融入公司总部的目标管理和成果管理理念，从而使分公司管理流程实现明晰、可量化，使其业绩的考量具有时效性。分公司在效益的考量上和公司总部保持一致，有利于加强公司整体结构的稳定性。
分公司要想做到在效益层面与总公司保持一致，一定要注重平时的沟通，定期的例会沟通能够加速分公司执行总部命令的进程，从而使总部和分支机构在行动上保持一致。一言以蔽之，分公司的钱一定要归入结算中心，中心要控制分公司的花费。一般而言，分公司的花销应该占到其销售收入的10％～12％，最多达到14％。
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