现金流管理：如何确保充裕现金流？

学过财务管理的人肯定知道，一家公司在任何时候都要保留一定的现金结存额，这是为了满足三方面的动机：即交易动机、预防动机和投资动机。不管是哪一种动机，其实就是同一个目的，即保证公司在任何需要的时候都有随时可动用的现金资产。

根据统计，企业运营危机大多是由于现金流管理不合理引起的，面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境更加复杂多变，透过提升企业现金流的管理，可以合理控制运营风险，提升企业资金的利用效率，进而不断加快企业的发展。资金对于企业犹如人体的血液一样的重要，顺畅的现金流则是企业稳定发展的基础。对于高成长公司来说，更是如此。

TCL集团海外并购受挫的事例就与此有关。TCL集团海外并购时，主要的支付手段是向合资公司注入相关业务以及少量现金，而交易现金以及整合过程的运营资金是通过银行贷款和企业上市融资获得的，财务压力相当大。

显然TCL对于交易成本和整合成本估计不足。企业自身经营的现金流和通过有限渠道筹集来的、不影响正常经营的现金流，能不能消化交易成本和代价？根据公开信息统计，TCL多媒体（01070.HK）2004年以来为筹集合资公司的运营资金已先后向国外金融机构借款超过10亿美元，资产负债率趋近70％，短贷长投、借旧还新，使得财务风险不断加大，并且降低了以后的筹资能力。

现金流紧张在TCL通讯收购阿尔卡特后表现得尤为明显。一向靠打“广告战”过日子的TCL移动，竟然在合资后暂停支付各地分公司3个月的广告费，总部直接发布的广告也少得可怜。而合资公司成立后的3个月内亏损6300万港币。

从财务报告上看出，截至2004年9月底，TCL通讯的存货达到10.6亿港币，和2003年底相比增加3亿港币，应收款为14.5亿港币，比2003年底增加10.6亿元，存货和应收款占用公司大量资金，合计13.6亿元。与此相对应的是，公司短期负债大幅增加，与2003年底相比，TCL通讯9月份的短期负债总计增加19亿元。

李东生公开坦言，由于并购阿尔卡特手机业务时过于草率，整合效应并没有发挥出来，TCL对阿尔卡特基本处于失控状态。目前中国企业海外并购时，对交易成本和整合成本的估计未必是很充分的，企业还不能在收购前对自身的现金流能否支撑和消化成本进行正确测算。TCL在这一点上非常明显。

学过财务管理的人肯定知道，一家公司在任何时候都要保留一定的现金结存额，这是为了满足三方面的动机：即交易动机、预防动机和投资动机。不管是哪一种动机，其实就是同一个目的，即保证公司在任何需要的时候有随时可动用的现金资产。所以，问题的关键在如何能使公司的现金随用随有。当然，现金流并不是一个简单的概念，它的管理和实现也不会像想像的那么简单，但却又很重要。

首先，现金流不是一个可以简单化的概念。它主要记录的是企业在销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、对外出资和支付税收等活动中的现金流动状况，反映了业务的现金收支状况。

其次，现金流对于企业，就像血脉对于人体，只有血液充足且流动顺畅人体才会健康，良性现金流可以使企业健康成长。企业若没有充足的现金就无法运转，更无法实现企业价值最大化。作为资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个过程，任何环节都与企业的现金流交织在一起。现金流管理的好坏决定着企业的生存和未来的发展。如果只重视自然结果的利润，不关注现金流，就等于失去了发展经营之本，再精妙的管理方案也只能付之东流。

同时，现代广义的现金流管理，包括现金预算管理、现金的流出与流入的管理、现金使用效率管理（如存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等）和现金结算管理等部分。最主要是做好预测和控制，如编制短期的现金预算和长期现金流转预算、加强现金流日常控制、管理、减少现金回收时间和延缓现金的支出等。这样才能管好现金流。

北汽福田汽车股份有限公司（简称福田公司）成立于1996年8月，是一家跨地区并快速走向国际化的上市公司。福田公司自1996年成立以来，汽车产销量年均递增40％，创造了中国汽车工业的“福田速度”，被汽车行业誉为“发展速度最快、成长性最好的企业”。(www.xing528.com)

福田公司在发展过程中形成了自已的资金管理理念，认为公司应树立“现金流比利润更重要”的观念，强调现金流和公司战略管理中的主要地位，把现金流作为企业运营成果的评价标准。公司决策的着眼点，定位于“尽量提前收回现金”，切忌以牺牲长期现金流量来改善短期利润状况，避免出现“良好的经营成果与堪忧的财务状况并存”的尴尬局面。

福田公司现行资金管理模式主要经历了三个发展阶段：

第一阶段：筹资管理阶段。公司发展初期，需要大量的资金进行生产投入。因此，资金筹集成为公司生产经营活动的前提，也是公司再生产、持续发展的重要保证。在此阶段，公司资金管理工作的主要职能，就是预测公司的资金需求量，并筹集公司所需要的资金。管理目标就是适时适量地以较低的融资成本筹集资金。

第二阶段：资产管理阶段。随着公司经营规模不断扩大，企业知名度的逐步提升，公司的融资环境得到了极大改善，资金管理工作的主要问题已不再是筹集资金，而是有效地实行内部控制。尤其是现金、应收账款、存货、固定资产等资产项目的管理。这一阶段的管理目标，就是通过各种计量模型、分析、评价方法的广泛应用，确保各项资产的分配最合理，风险最低，使用效率最高。

第三阶段：资金资产运营管理阶段。在此阶段，公司不仅注重资产的管理，更注重现金流管理，将资金作为一项资源加以充分运用。通过对加强现金流的运转控制，来产生更大效益。同时，将理财的思想与业务管理相结合，来指导资金的管理和运营。这一阶段的管理目标，就是在资产占用较低的基础上保证现金流的良性运转。

当然，资金管理的各项工作最终都是为保证现金流的流畅运转服务的。为此，福田公司的资金管理目标分为两个层级，第一层级为年度管理目标，主要是资产负债率、资金周转率、融资成本率等指标，在公司年度资金预算中体现。第二层级为日常的月度管理目标，主要包括回款率、现金流量、资产负债占用等指标，在月度资金计划中体现。年度指标是制定月度指标的基础，月度各项指标的控制是年度目标完成的保证。

因此，作为高成长公司，一定要管好自己的口袋，对于高成长公司来说，缩短现金缺口一定要注意下面这些环节。

首先，公司要延长采购存货的应付账款付款期。虽然各个行业的应付账款付款期浮动范围不会太大，但公司还是可以在不影响信誉的情况下尽量延长付款期。

其次，公司要缩短应收账款收款期。公司越是能迅速地收回出售商品的应收账款，其现金缺口就越短。

再次，公司要加快存货周转期。公司存货周转越快，所需现金越少。管理者们都知道应收账款期和应付账款期对现金缺口的影响，但很难直接领会到加快存货周转对现金缺口的影响。

其实，缩短现金缺口的前两种方法都是受环境和行业惯例限制的。在激烈的竞争环境下，公司为了促销，不能过分限制应收账款的期限；为了保持公司的信誉，也不能拖延应付账款的付款期。只有缩短存货周转天数很少受外围因素的影响，所以，为了缩短现金缺口，任何公司都应该加强对存货的管理。