领导认同对领导效能的影响：文化差异及变量差别研究

领导认同作为员工指向领导者个人的认同（Personal Identification with the Leader），是领导行为与领导效能之间重要的心理机制（Kark，Shamir＆Chen，2003）。早期魅力型领导的研究发现，当员工把领导者的魅力型领导方式视做一种归因时（Conger＆Kanungo，1998），员工会认为魅力型领导是有魅力的，从内心认同并且内化魅力型领导的价值观、领导行为和领导风格，从而更加愿意追随魅力型领导，作出更多的积极的行为、态度和绩效产出（Kets de Vries，1988）。对领导的认同实际上就是归因视角的魅力型领导的重要心理机制（Kark，Shamir＆Chen，2003）。后来，领导认同也被拓展到其他领导力的研究中，例如，Kark，Shamir和Chen（2003）以及曲如杰等人（2010）将领导认同作为变革型领导与员工的产出之间的机制，涂乙冬和李燕萍（2012）将领导认同作为领导-部属交换关系与部属的角色内产出和角色外产出之间的心理机制。总的来看，领导认同理论是解释领导行为和领导效能之间重要的心理和情感机制。

1.领导认同的内涵

Kark，Shamir和Chen（2003）认为当个体对领导的信念变为他自我指涉（Self-referential）和自我定义（Self-defining）时就产生了领导认同，也就是说，这一过程包含：（1）领导认同能够引起员工关于他们和领导共享同一价值观的自我概念（Self-concept）认知；（2）领导认同能够使员工不断提高他们自我概念的渴望，使他们的自我概念中的价值观和信念与领导的越来越相似。

领导认同是员工在组织中多重认同的重要部分。领导在组织中扮演了多重角色，作为组织的正式权力的代理人，他负责管理、指导、考核和奖惩员工（Farh，et al.，1990；Brown＆Treviño，2006），并且在中国情境下，领导者扮演着“父亲”的心理角色，他们坚持道德地领导、仁慈地对待部属及其家人（Farh＆Cheng，2000）。员工很难将虚拟化的组织和工作场所内的真实领导分割开来，员工对组织认同的同时，也会附带对组织的代理人认同（Shamir，Zakay，Breinin＆Popper，1998）。另外，领导作为一个真实的个体，与员工在日常生活中进行频繁的人际互动，与部属进行人际间高质量的社会交换，形成不同质量的领导-部属交换关系，员工对上下级关系的认同，会对领导者进行认同。

不同文化下员工和领导认同的机制是不同的，因此在中国和西方对领导者的认同的研究具有显著的差异。在西方更多的是将对领导者的认同归类为“领导承诺”（Supervisory Commitment），而在中国情境下，对领导认同更多被归类为“对领导者的忠诚”（Loyalty to Supervisor）。例如，Becker，Billings，Eveleth和Gilber（1996）定义领导承诺为领导认同（Identification with Supervisor）和领导内化（Internalization with Supervisor），当员工为了将他与领导关联起来而接受领导的态度和行为，他就对领导产生了认同，而当员工认为领导的价值观和他们自己的价值观体系具有一致性而接受领导的态度和行为时，这就产生了对领导者的内化（Kelman，1958）。Chen等人（2002）归纳了中国情境下对领导者的忠诚，主要包括对领导者的奉献（Dedication to Supervisor）、对领导者的额外付出（Extra Effort for Supervisor）、对领导者的依附（Attachment to Supervisor）、对领导者的认同（Identification with Supervisor）和对领导者价值观的内化（Internalization of Supervisor's Value）。其中，对领导者的认同维度是引用了Becker等人（1996）的定义框架，领导认同被认为是部属尊重领导的成就、并以作为领导团队中的一员产生自豪感（Becker，et al.，1996；Chen，et al.，1998）。

领导认同是员工对领导情感依附的重要内容，在现实的研究中，较少的研究直接关注了领导认同，更多的研究关注领导承诺或者领导忠诚。尽管领导认同的研究较少，但是不能够将领导认同包含到组织认同这一大范畴中去，而应该将领导认同与组织认同视作不同的变量。组织认同和领导认同在中国背景下仍然被认为是有差异的。在西方，对领导的认同、对组织的认同是两种平等的但不同对象的认同。但在中国的高权力距离情境下，员工对领导和组织的认同可能不同，原因包括以下四个方面：

首先，验证性因子分析结果表明领导认同和组织认同是两个不同的理论构念（Becker，et al.，1996）。两者是不同对象的认同，而非包含与被包含的关系。涂乙冬和李燕萍（2012）在作验证性因子分析时也发现，合并领导认同和组织认同两个变量（另有角色内行为和创新行为两个变量）后，模型的拟合变得更差。具体来说，当合并领导-部属交换与领导认同时，四因子模型的拟合度变得较差（χ2＝254.3，df＝29，CFI＝0.875，GFI＝0.851，RMR＝0.091，RMSEA＝0.162），当合并领导-部属交换、领导认同与组织认同时，三因子模型的拟合度变得更差（χ2＝467.7，df＝32，CFI＝0.753，GFI＝0.766，RMR＝0.103，RMSEA＝0.217），可以看出，合并组织认同和领导认同后，两个模型的Δχ2＝213.4，而△df＝3，模型显著变差了，这意味着组织认同和领导认同是不同的理论构念。

其次，中国情境下员工对领导的情感依附优先于对组织的情感依附。郑伯壎和姜定宇（2001）认为在华人文化中个人心理依附的对象首要是直属领导或最高领导，其次才是组织本身，这一点与西方有差别。华人是通过对领导的心理依附来完成对整体的依附，是先产生了对领导的认同与依附，进而产生了组织整体的认同与依附，而西方是强调在组织整体认同下对不同对象的认同与依附，是员工对领导的认同与依附影响了对组织的认同与依附（姜定宇＆郑伯壎，2003）。

再次，中国情境中组织和领导对员工具有特殊的意义。员工把企业称为“单位”，它是中国社会的特殊结构（孙健敏＆姜铠丰，2009）。“单位”不仅要提供相应的工作资源，而且还提供医疗、子女教育、住房等生活资源。对于中国员工，特别是一些国企或事业单位员工来说，他们对企业和组织的认同是特殊的（孙健敏＆姜铠丰，2009）。

最后，在家长式领导氛围下，领导对部属“恩威兼施”，既像“父亲”一样体恤部属，又会树立权威和威严，员工对家长式领导的认同是有别于对组织的认同的。

2.领导认同的测量

领导认同的测量分为两种取向：一是直接针对领导认同进行测量；二是从其他量表中采用改编对象的方式来进行测量。

对领导认同的直接测量方式是根据核心涵义开发的专门的测量量表。Shamir，Zakay，Breinin和Popper（1998）开发了领导认同的量表，共包括七个条目，举例条目是“我的领导是我追随的模范”等。这一量表的部分内容被引用到Kark，Shamir和Chen（2003）的测量中，Kark等人（2003）综合Mael和Ashforth（1992）以及Shamir等人（1998）的测量量表，形成了一个八条目的测量对领导的认同的量表。Kark等人（2003）的领导认同量表在后面的研究中也被应用（如曲如杰等，2010；Wang＆Rode，2010）。值得注意的是，Shamir等人（1998）提出的概念本身是对领导的认同和对领导的信任，其条目是从Multifactor leadership questionnaire（MLQ，Bass，1985）中提取的。Shamir等人（1998）的七条目测量包含了两个方面（对领导的认同，对领导的信任），同时，测量并未经过科学的心理测量工具的各项验证。Kark等人（2003）的测量虽然明确针对领导的认同，但是也没有提供综合两个量表后新量表的心理测量的有效性的细节。而2篇论文是发表在《管理学会期刊》（Academy of Management Journal）和《应用心理学期刊》（Journal of Applied Psychology）上，因此其测量有效性细节并未成为后续研究者质疑的内容。

另一种方法是将领导认同的量表通过改变其他量表中的对象而来，在研究中有以下两种方法：

第一种是使用领导承诺中的领导认同维度的测量量表。由于领导认同常被认为是领导承诺的一部分，而领导承诺是组织内多种承诺的一种，因此，将组织承诺的量表进行修改可以用于领导承诺的测量（O'Reilly＆Chatman，1986；Becker，et al.，1996；周明建＆宝贡敏，2005）。领导认同和领导内化属于领导承诺的两个维度，Becker等人（1996）测量领导认同的量表，就是来源于领导承诺，而Chen等人（2002）的量表的三个条目完全摘自Becker等人（1996）的量表。

另一种方法是将组织认同的量表进行改编来获得领导认同的测量。组织中的认同存在着多重对象（Multi-foci）属性，领导认同的测量与组织承诺等有很大的相似性，由于组织中的多种认同都是由组织认同衍生出来的，因此，组织认同的量表也被扩展为领导认同等多种认同方式的测量。通常的做法是将量表中的对象改变为“领导”^[5]。涂乙冬和李燕萍（2012）就是采用这种测量方式，该研究表明，改编后的领导认同的测量信度是0.88，验证性因子分析结果也表明测量效度是可以接受的^[6]（χ2＝22.0，df＝7，CFI＝0.982，GFI＝0.978，RMR＝0.028，RMSEA＝0.085）。这种取向的测量不会因为指向对象的改变而使量表的信度和效度降低，它背后的假设是领导和组织认同指向不同的对象，因此这种替换是有意义和有效的。

尽管上述两种改编的方法和测量来源不同，但是两种方法在一些测量内容上存在高度的重合。总结Mael和Ashforth（1992）的6条目测量量表和Becker等人（1996）测量的五个条目的领导认同量表，我们发现其中有四个条目是重合的，“当有人批评我的领导时，我会感到这是对我个人的侮辱”，“当我谈到我的领导时，我经常会说我们而不是他们”，“我的领导的成功就是我的成功”，“当有人表扬我的领导时，我会感到这像是我个人的荣誉”。这表明两种测量方法存在着高度的重合，这些重合条目也反映了领导认同的核心内容。

应该看到，尽管这种改变对象表述的方式可以较为简便地获得领导认同的测量，但是这并不符合严格的心理学测量程序，特别是前述的在中国情境下，组织和领导在员工心理映射上具有不同的反应。因此，尽管这种方式已经被广泛运用来获得测量，但是其有效性还值得进一步探讨。

比较上述两种取向的测量方式，二者在研究中都获得了较高的测量信度表现（很多研究的测量效度未披露）。刘艳林（2012）认为Becker等人（1996）的测量由于条目更少、信度相对较低，所以其科学性不如Kark等人的研究（2003），但这种观点并没有科学的证据。首先，没有足够的实证证据来验证上述观点。其次，两种测量都没有经过科学的心理科学测量程序来开发和检验。最后，两种测量在内容上也存在着一定的重合性。因此，可以得到以下结论：就目前的研究现状而言，上述的三种测量方法都是可取的、可信的。未来的研究，应该呼唤经过严格心理测量程序开发的领导认同量表，特别是进行本土化研究的学者，更应该注重本土化的领导认同的结构、内涵和测量的研究。

3.领导认同的前因和结果

目前，对领导认同的实证研究还较少。总结起来，领导认同的几项实证研究的前因和结果变量包括：(www.xing528.com)

涂乙冬和李燕萍（2012）发现领导认同可以由领导-部属交换质量引起。领导-部属间进行高质量的社会交换，会提升部属对领导的认同。首先，随着领导-部属交换质量从低到高的发展，员工与领导的人际关系和人际互动会更亲密和更稳定，员工和领导之间的人际交往和相互了解会更加深入，员工更清晰地塑造他所感知到的领导的整体心理特征。这些感知到的领导特征能够将自己的领导与组织中其他团队的领导区分开来，员工能够清晰地认识到他们属于哪一个领导的团队，并且为成为他们团队的一员而自豪和骄傲，这就是将领导的特征映射到个人的自我定义上，领导的特征成为个人自我定义的一部分。这表明领导-部属交换质量的提高增强了员工的自我定义。其次，领导-部属交换质量提高能够强化部属的自我归类。上下级之间高质量的社会交换会使部属获得更多正式和非正式的支持。部属会因为与领导交换质量高而感到属于领导的“圈内人”，从而提高内部人身份感知，从而促进了员工的自我归类（汪林＆储小平，2009）。通过自我分类，员工将自我归类为领导的“人际圈”和“关系圈”，更好地定位自己在领导团队中的角色，认定自我是“某某领导”团队中的一员，这种自我认定实际上就产生了领导认同。再次，领导-部属交换质量越高，部属在领导团队中的自我价值感就会越高。上下级交换质量越高，领导会给部属更多的授权和平台，部属更能够展现自己的能力，在团队中获得更大的影响力（Argee＆Chen，2006），员工就会提升他们的自我价值感，从而提高领导认同。涂乙冬和李燕萍（2012）的研究发现，领导认同能够中介领导-部属交换对部属的角色内行为的作用，但却不能够中介领导-部属交换对部属的创新行为的影响。

Shamir等人（1998）认为变革型领导的三个维度，包括强调意识（Emphasizing Ideology）、强调集体认同（Emphasizing Collective Identity）与展现榜样行为（Displaying Exemplary Behaviors）和部属对领导的认同显著正相关。

曲如杰等人（2010）假设团队认同和领导认同都同时中介了变革型领导对员工创造力的作用。运用多层线性模型分析的结果却发现，只有领导认同中介了变革型领导对员工创造力的作用，而团队认同的中介作用并未被验证。这就验证了团队层次的变革型领导是领导认同的前因变量，同时，员工创造力也是领导认同的重要结果变量。然而，曲如杰等人（2010）并未对相关的假设进行详细的理论假设推理和讨论，仅仅是作了数据上的检验。

周燕和葛建华（2006）通过论述的方式来讨论了在家族企业中的领导行为与员工的领导认同之间的关系。他们借鉴了樊景立和郑伯壎（2000）的家长式领导的理论框架，认为德行领导更容易使员工对领导产生认同与尊敬，当员工认同领导后，更容易服从领导权威。周燕和葛建华（2006）认为家族企业中创始人的领导行为会在宏观上创造一种企业文化，在微观上提升部属的领导认同，从而使部属更好地服从领导权威，服从领导决策。

刘艳林（2012）运用275名员工的调查问卷数据来研究领导认同和组织认同在魅力型领导与员工工作投入之间的中介作用。研究发现魅力型领导对员工的领导认同有显著正向影响，领导认同中介了魅力型领导对员工工作投入的影响，同时，领导认同也中介了魅力型领导对员工的组织认同的影响，

路红（2010）研究发现对领导的认同内化在破坏性领导与一系列员工产出之间起着中介作用。领导认同内化完全中介了破坏性领导与员工的忠诚尽责之间的关系，部分中介了破坏性领导与员工工作满意度的关系，完全中介了破坏性领导与部属的离职倾向以及应激反应之间的关系。路红（2010）采用的是郑伯壎和姜定宇（2001）的主管忠诚中的认同内化维度，虽然并不只包括对领导的认同，还包括对领导价值观的内化，但是对领导的认同是内化的基础，内化是认同的深化，因此，这项研究也可以看做是领导认同的实证研究结果。

Kark等人（2003）发现了领导认同中介了变革型领导与员工对领导的依赖之间的作用。多层线性模型的结果表明，变革型领导是领导认同的前因变量，而领导认同也与员工对领导的依赖显著正相关。

Miao，Newman和Lamb（2012）运用制造业员工数据来探讨了领导认同在变革型领导和员工的态度和绩效产出之间的关系。结果发现变革型领导能够显著影响员工的领导认同，领导认同在变革型领导与员工的情感承诺、离职率中起了中介作用，但是领导认同在变革型领导与员工的工作绩效和创新行为间的中介作用没有被验证。

Liu，Zhu和Yang（2012）检验了领导认同和社会认同在变革型领导和部属的产出之间的中介机制。研究发现变革型领导与部属的领导认同高度相关，领导认同中介了变革型领导与员工对同事的角色外行为、对领导的角色外行为和对领导的建议行为的关系。

Connaughton和Daly（2004）比较了地理分布团队（Geographically Dispersed Teams）中的领导认同及领导-员工关系。他们发现，对于远距离团队和近距离团队来说，领导认同都和对领导信任和对领导的可获得性有显著正向的关系。对于近距离团队来说，领导认同对感知到的领导阻碍有负向作用，而对远距离团队来说，这两者关系却不显著。对远距离团队来说，领导认同对感知到的信息公平阻碍有正向作用，而对近距离团队来说，这两者关系却不显著。

Wang和Rode（2010）研究发现了领导认同调节了变革型领导与部属创造力之间的调节作用，并且变革型领导、领导认同与创新氛围形成的三维交互对员工创造力有三维调节效应。

综合上述，领导认同的前因变量和结果变量，本书将其作用过程归纳总结为图2-4，整合了领导认同在领导力与结果变量之间的心理作用过程。

图2-4　领导认同的前因变量和结果变量的整合框架

4.领导认同的研究评述与展望

综合上述，领导认同的文献，本书认为领导认同在未来的研究应该在以下几个方面进一步深入：

首先，领导认同的测量问题。从领导认同测量部分的回顾可以看出，目前关于领导认同的测量还没有经过严格的心理测量程序来开发和检验。尽管目前的三种测量方式都是可取的，但领导认同作为领导力和领导方式与员工的产出之间的重要心理机制，其测量应该被更加重视。未来的研究应该通过严格的心理测量程序来开发领导认同的测量问卷，并在未来的研究中进一步检验和运用。

其次，领导认同的情境化研究问题。领导认同是员工指向领导者的心理依附，在不同文化下，员工对领导者的心理反应是不同的。因此，关注上下级交换质量对员工心理依附和领导认同的影响是本土化的一个重要方面。

最后，对领导认同的前因变量和结果变量的进一步探索。目前，领导认同的来源主要是领导力，包括领导风格和领导-部属交换两种，而结果变量也主要包括创造力、工作绩效等因素。未来研究应该探索领导认同的更多的前因和结果变量，不断丰富我们对领导认同在领导力和员工产出之间的作用机制的认知。

本书将领导认同作为领导-部属交换和员工的多种行为产出之间的重要作用机制，探索了领导认同在领导-部属交换与部属的工作绩效、帮助行为与建议行为之间的中介机制，其中工作绩效代表了员工的角色内绩效，而帮助行为与建议行为代表了员工的角色外绩效。因此，本书可以解释领导认同在领导-部属交换与员工角色内产出与角色外产出之间的作用机制，这将丰富我们对领导认同的认识。