创新规律与方法：让失败有序，让创新必然

让创新从偶然变成必然，是因为创新是有规律的；让失败从无序变成有序，是因为创新是有方法的。为了让更多的人掌握创新规律，让更多的人学会创新方法，这里我给大家介绍五个十分有用的创新工具。

（一）SWOT分析法

SWOT模型，可以说是企业战略中使用最广、使用最多的一个经典模型。它是一种综合考虑企业内部条件和外部环境等各种因素并对其进行系统评价，从而选择最佳经营战略的一种方法工具。SWOT分析模型，S代表企业内部的优势（Strengths），W代表企业内部的劣势（Weaknesses），O代表企业外部环境的机会（Opportunities），T代表企业外部环境的威胁（Threats）。SWOT模型就是告诉我们，你在做任何一件事情之前，一定要把握好外部有什么机会和威胁，内部有什么优势和劣势。

SWOT模型也代表了最常见、也是最简单的战略思考过程，这个战略思考过程从两个维度展开：一个维度是“外部”，即外部的机会和威胁，可以充分研究企业“可以做的”；另一个维度是“内部”，即内部的优势和劣势，可以充分研究企业“能够做的”。因此这个战略过程是在寻求企业内部组织和企业外部环境之间的匹配，在“可以做的”和“能够做的”之间寻求交集。

如果我们把这两个维度的思考过程综合起来，就可以形成四种战略选择（见下表）。这样，运用系统分析的综合分析方法，将各种内外部因素相互匹配起来加以组合，我们就能够得出一系列公司未来发展的可选择对策。

下面是某公司员工满意度SWOT分析。

该公司决定确立三个需要改进的弱项，由新成立的人力资源部和培训部开展弱项改进：

第一，改变公司目前使用的工资制度，建立科学合理的绩效考核与薪酬制度；

第二，建立内部培训制度，进行全员素质教育；

第三，大力推进企业文化建设。

SWOT模型深刻体现了“审时度势、权衡利弊”的军事思想，“时”和“势”属于客观实际，“审”和“度”属于战略领导者的主观认知，“审”和“度”最能体现企业领导者的战略思维能力。企业领导者必须要能够从变化上认识利害，及时洞察利害关系的暂时性和转化性；必须要能够从全局上认识利害，不被局部的利害所左右；必须要能够从本质上认识利害，不被表面的利害现象所迷惑。

（二）波特“五力分析模型”

迈克尔·波特的《竞争战略》是战略管理思想发展史上一部标志性著作，它标志着波特战略管理思想的形成。波特为企业战略管理建立了一套可操作的分析工具与方法，建立了“五力分析模型”这样一个实用的分析框架，使得战略管理者之间有了通用的“语言”。尽管目前仍然存在一定的争议，但“五力分析模型”依然是深受学术界与企业界高度认可的工具，已成为行业分析的经典方法。

迈克尔·波特将产业组织的经济学研究成果运用到企业战略研究之中，这种结合震动了学术者和工商企业界。迈克尔·波特认为，不同行业的盈利差别以及同一行业盈利能力发生变化都是由5种力量所驱动的。

波特五力分析模型

上图中所提到的全部因素都存在于竞争当中。迈克尔·波特认为，竞争的真正意义在于获得利润，而不是从你的对手那里抢生意。商业竞争的内涵就是争夺利润，就是围绕着创造产业价值而展开的激烈角逐。为了利润，企业不仅要同直接竞争对手竞争，还要同消费者、供应商、潜在进入者以及替代品进行竞争。上述五种力量的合力影响着一个产业的产品价格，进而决定着这个产业的平均盈利水平。

产业竞争要素图

迈克尔·波特告诉我们，企业战略制定者不仅需要透视整个市场，而且还需要特别全面审视行业的结构，从产业结构中发现机会和挑战。在技术日新月异、竞争更为开放的市场环境中，从结构角度来审视竞争比以往任何时候都更为重要。

当年巴菲特在刚刚读到年轻战略学教授迈克尔·波特的处女作时，就十分欣赏波特的论述。1980年他在写给股东的信中突出强调了产业选择的重要性。他在信中写到：“你上了哪一条船远比你划船划得多有效率更重要……声誉卓著的经营团队接手一家产业基本面以虚弱著称的公司时，声誉不变的往往是那个虚弱的产业……至今我的看法一点儿也没变，如果你发现自己上了一条不停漏水的船，想办法换船通常比费力补破洞有益得多。”

通用电气公司的杰克·韦尔奇对巴菲特的忠告和迈克尔·波特的研究深信不疑，当他接手通用电气公司时，首先卖掉了价值110亿美元的200多个事业部，再用这笔钱买下了370多家企业。他为什么这样做呢？因为他想退出那些不好的行业。他说：“我不喜欢半导体行业，因为这个行业周期循环太明显，更新速度太快，需要太多资金。行业内有好多家实力非常强的企业，但只有那么一两家公司能够赚钱。退出这个行业，我们就可以把资金投入医疗设备、能源系统等行业。”

对于韦尔奇的这些做法，很多人都不理解，甚至给他起了一个绰号“中子弹杰克”。不少员工流着眼泪对他说，“如果不生产洗衣机、不生产电话，我们的企业还叫通用电气吗？”韦尔奇坚定不移地推动产业结构优化调整，关停并转153个产品领域，他卸任的时候公司只剩下13个产品领域，但结构调整使得这个面临经营困境的百年企业重新焕发生机，也使得通用电气成为道琼斯指数1895年推出以来唯一一个没有消失的保留成分股资格的公司，通用电气的市值也从几十亿美元上升到上千亿美元。

（三）TRIZ创新方法理论

TRIZ创新方法理论是前苏联发明家根里奇·阿奇舒勒1946年开始逐步建立起来的一套技术创新理论，其中文译名为“发明问题解决理论”。这套理论以全世界250多万份高质量的发明专利为研究基础，以独特的创新思维、创新方法、创新工具及高效的创新成果享誉全球。目前，这套方法在欧美发达国家许多大公司、大企业得到广泛应用，解决了成千上万个新产品开发中的难题，被人称为“神奇的点金术”。它是一种简单、易学、实用、基于前人创新经验和知识的创新方法学。科技部认为，TRIZ“理论上相对完整，技术上相当实用，实践中行之有效”。所以，科技部、国家发展和改革委员会、教育部、中国科学技术协会于2008年联合发文《关于加强创新方法工作的若干意见》（国发〔2008〕197号），文件提出要“积极推动技术创新方法的培训……特别是推动TRIZ中成熟方法的培训，构建创新型企业文化，培养创新工程师，增强企业创新能力”。目前，全国已有24个省的310多家企业成为TRIZ创新方法试点示范企业，取得了显著的创新成效。

技术系统的演变规律是TRIZ的理论基础。通过对大量的专利加以研究，TRIZ理论认为技术系统的演变遵循一些重要规律。这些规律对于产品和工艺的开发与创新具有重要的指导作用。TRIZ理论总结出寻找技术创新的9大法则：

（1）S曲线进化法则；

（2）系统完备性法则；

（3）能量传递法则；

（4）协调性法则；

（5）提高理想度法则；

（6）子系统不均衡进化法则；

（7）动态性进化法则；

（8）向微观级进化法则；

（9）向超系统进化法则。

TRIZ理论从几百万个专利中进行筛选，从中提炼出了解决冲突或矛盾的40条发明原理（见下表），利用这些发明原理来寻找解决问题的可能方案。

40个发明原理

TRIZ主要有4个方面优势：一是TRIZ总结出创新的规律性，使得创新过程效率提高；二是TRIZ帮助打破思维定势和知识领域界限；三是TRIZ能帮助预测产品的技术发展趋势；四是TRIZ具有良好的可推广性和普适性。

韩国三星公司是应用TRIZ创新技术的一个典范。1997年引入TRIZ之前，三星公司只是一家韩国著名企业，但自从引入TRIZ理论开始，他们就取得了显著的创新成果，成为电子领域创新发展的奇迹和世界著名的跨国公司。2005年9月19日，三星公司在美国《财富》杂志75年专刊上发表文章《三星：永久的危险机器》，首次在美国主流媒体上自我宣布，公司技术创新的成功与实施TRIZ密切相关。

据已经公布的资料，韩国三星于1997年引入TRIZ，到2003年的近7年时间里，取得了显著的创新成果。他们采用TRIZ指导项目研发从而节约相关成本15亿美元，同时通过在67个研发项目中运用TRIZ技术成功申请了52项专利。TRIZ在三星几乎有立竿见影的效果。1997年三星成立价值创新计划，引入TRIZ技术，同时邀请了10名前苏联TRIZ专家在研发部门进行TRIZ培训。1998年，仅三星先进技术研究院实施TRIZ计划就节省了0.92亿美元的研发费用。同年，三星电子第一次进入美国发明专利授权榜前10名。随后至今，三星电子的美国发明专利授权数量和排名稳步上升。1998年至2004年，三星电子共获得了美国工业设计协会颁发的17项工业设计奖，连续6年成为获奖最多的公司。2000年至2004年，三星电子在美、欧、亚洲的各项顶级设计大赛中共获得100多项大奖，其中2004年就获得33项。2005年，三星电子以1641项美国发明专利授权在全球排名第五，领先于Intel公司和日本竞争对手索尼、日立、松下、三菱和富士通公司。

化学工业出版社2011年翻译出版了全面介绍TRIZ创新方法的书，《技术创新方法入门——TRIZ基础》。认真学完这本书，你就可以惊奇地发现，TRIZ创新方法其实就是一部技术创新的“孙子兵法”。

（四）水平思考法

40年前，英国牛津大学心理学及医学博士、剑桥大学医学博士安德华·德·博诺先生先后出版了他的两部代表作：《水平思考法》和《六顶思考帽》。这两本书的出版发行，引起了极大的轰动，先后被译成37种语言，行销54个国家，得到了企业界、教育界和政界的广泛推广和充分肯定。爱德华·德·博诺博士被誉为20世纪人类思考方式革命性变革的缔造者，被尊称为“创新思维之父”。

博诺博士的《水平思考法》和《六顶思考帽》的核心观点和主要内容是什么呢？

1.水平思考法的形象解释和核心观点

概念：前轮和后轮

水平思考是相对于垂直思考（逻辑思考）而言的。如果将思维看作一辆汽车，后面两个轮子相当于知识、信息和判断、评论；前面两个轮子，一个相当于创新，一个是设计，这两个轮子给我们提供的是方向。

方法：旧洞和新洞

垂直思考就是把同一个洞越挖越深，水平思考则是在别的地方另挖一个洞。

目的：“是什么”和“成为什么”

逻辑思维关注的是确定性，是“真相”和“是什么”。水平思考就像感知一样，倾向于偶然性，关注的是“可能性”和“成为什么”。

水平思考的四条原则

区别于垂直思考，水平思考不是过多地考虑事物的确定性，而是考虑多种选择性的可能性；关心的不是如何修补旧观点，而是如何提出新观点；不是一味地追求正确性，而是追求丰富性。据此，德·博诺教授提出了运用水平思考的四条原则：

2.《六顶思考帽》的核心观点和使用方法

当一只非洲羚羊听到草丛里有什么响动的时候，它所有防范危险的神经都会立刻紧张起来。因此一旦看到狮子在草丛中出现，它就会迅速逃掉。这样的敏锐正是大脑保持高效运转的关键因素。

我们没有三头六臂，不可能在同一时间对所有的方向都保持敏锐。这也正是为什么要用“六顶思考帽”进行思考的原因。它允许大脑在不同时间对不同方向的敏锐度达到极致，而这种极致显然不可能在同一时刻达到。

博诺教授选择了白色、红色、黑色、黄色、绿色和蓝色帽子作为思考方向的象征性标记。我们必须明白六色帽子代表的是思考的方向而不是对已发生事件的描述。并不是因为每个人说他们喜欢什么，帽子便用来描述什么，帽子仅仅是用来指引思考方向的。用颜色来命名帽子，可以使人们对帽子的想象容易得多，而且每一顶帽子的颜色与其功能也是相关的。

如果你记住了每一种颜色和它所引起的联想，那就记住了每一顶帽子所代表的意义。你也可以想象成三对帽子：

白色和红色

黑色和黄色

绿色和蓝色(www.xing528.com)

在运用中，我们总是以颜色而不是以功能来指代帽子。理由是：如果你要求一个人对某事做出情绪化的反应，你也许不会得到预期的答案，因为人们认为情绪化的反应是不对的。但是术语“红色思考帽”本身代表的是中性。你要求别人“暂时脱下黑色思考帽”比要求他不要继续小心谨慎更为容易。颜色的中性消除了使用帽子的尴尬，思考成了一个运用一定规则的游戏，而不是一件充满规劝和谴责的事情。所有的帽子都可以直接提到，比如：

——我希望你摘下黑色思考帽。

——让我们都戴上红色思考帽思考几分钟。

——这样进行黄色帽子思考很好。现在让我们戴上白色思考帽。

如何使用思考帽

（1）单独使用

在单独使用中，思考帽就是特定思考方法的象征。在对话或者讨论的过程中，你可能遇到需要新鲜看法的情形：

——我想我们在这里需要戴上绿色思考帽来思考。

同样的会议中，过一会儿可能又有新的建议：

——对此我们也许应该戴上黑色思考帽来考虑。

思考帽可以这样人为转换正是其优点所在。没有思考帽，我们对思考方式的指向就是无序的、杂乱的、个人化的。对思考的引导也是虚弱的。比如，我们只能这样说：

——我们这里需要一些创造性。

——不要如此消极。

六顶思考帽可以根据你的需要随时取用，就像提供给人们进行不同思考的思考工具一样。

（2）连续使用

六顶思考帽也可以一个接一个地按序列连续使用。

任意一顶思考帽都可以随你的需要经常使用。有时也没有必要每一顶思考帽都要使用。有两种序列使用的类型：逐渐形成的和预先设定的。但在你能够熟练使用六顶思考帽之前，最好先进行预先设定的序列使用法。在六顶思考帽运用过程中，组织纪律是非常重要的。讨论组的成员必须遵循某一时刻指定的某一顶思考帽的思考方法，这意味着只有小组的领导、主席或者主持人才能决定使用什么思考帽。

六顶思考帽的序列使用并没有一定的模式。凡在适合你的情况下都可以使用。有的模式适合于考察问题，有的适合于解决问题，有的适合于协调争论，有的适合于得出结论，等等。

德·博诺教授强调，就像一本书的首页和末页一样，蓝色思考帽在讨论开始和结束的时候都必须使用。首先使用蓝色思考帽是因为它指示了：

我们为什么在这里讨论？

我们思考的是什么？

问题的表述是怎样的？

有没有其他的表述方法？

我们想达到什么样的结果？

我们想在什么地方结束讨论？

思考的背景是什么？

使用思考帽的序列计划是什么？

在讨论结束时，最后使用蓝色思考帽是因为它指示了：

我们的讨论取得了什么样的成果？

产生的效益如何？

结论如何？

怎么设计的？

问题解决的怎么样？

以下的步骤又是什么？

至于最先用完蓝色思考帽以后，接着再用什么思考帽，就要看问题本身的性质是什么了。

博诺博士的《水平思考法》和《六顶思考帽》的思维训练在许多著名的跨国公司得到成功运用。这些公司包括：微软、摩托罗拉、松下、麦当劳、IBM、杜邦、波音、可口可乐、通用电气、壳牌石油、美国电报电话（AT&T）等等，许多卫生保健集团、金融组织、化学医药企业、制造业以及其他的很多工商业实体都在使用“六顶思考帽”，取得了令人无法想象的创新业绩。在通常的创新实践中，如果我们的创新能力能够提高5%或10%，我们将会兴奋不已，而通过六顶思考帽，有的企业创新能力提高了500%甚至更多。让创新从偶然的机遇变为可以自主掌握、行之有效的习惯，这正是博诺博士做出的具有划时代意义的伟大贡献。

1996年，欧洲最大的牛肉生产公司ABM公司由于疯牛病引起的恐慌一夜之间丧失了80%的收入。借助六顶思考帽，12个人用60分钟想出了30个降低成本的方法和35个营销创意，将它们用黄色帽子和黑色帽子归类，筛选掉无用的后还剩下25个创意。靠着这25个创意，ABM公司度过6星期没有收入的艰苦日子。

全球最大的保险公司保德信（Prudential）长期运用“六顶思考帽”，其总部的地毯就是用彩色的“六顶思考帽”图案编织而成。保德信运用博诺的思维方法把人寿保险偿付条件由投保人死亡后支付保险金改为投保人被确诊为绝症时即可拿到保险金。这种方法目前已经被许多国家的保险公司效仿，被认为是人寿保险业120年来最重要的发明。

挪威国家石油公司（Statoil ASA），曾经遇到一个石油装配问题，每天都要耗费10万美元，引进六顶思考帽以后，这个问题在12分钟内就得到了解决，每天10万美元的耗费降低为零。

（五）大数据系统分析技术

过去人们使用计算资源主要依赖于独立的单台计算机，受制于物理机器资源的数量。但随着网络技术的发展，特别是云计算技术的出现，人们多年来期望的计算资源能够像自来水和电一样按需供应的自来计算技术变为现实。

新一代信息技术发展和无线传输技术的突破，为实现从人与人、人与物、物与物、人与服务互联提供了丰富高效的工具与平台。随着大数据的普及，人类活动将全面数据化，云计算为大数据的大规模生产、分享和应用提供了基础。

2015年1月30日，国务院发布了《关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态的意见》（国发[2015]5号），明确了云计算“十三五”的发展目标：“到2020年，云计算应用基本普及，云计算服务能力达到国际先进水平，掌握云计算关键技术，形成若干具有较强国际竞争力的云计算骨干企业。云计算信息安全监管体系和法规体系健全。大数据挖掘分析能力显著提升。云计算成为我国信息化重要形态和建设网络强国的重要支撑，推动经济社会多领域信息化水平大幅提高。”

大数据分析技术，通过大量的历史数据和模型计算分析，不仅可以科学总结历史的过去，而且还可以准确预测发展的未来，揭示事物发展的基本规律，把握和规避事物发展的潜在风险，是企业创新发展中不可或缺的一个重要工具。大数据分析和云计算技术正在改变着我们的未来。加强传统企业对大数据分析技术的学习与应用，特别是加强企业在创新活动中对大数据分析技术的应用，是当前企业需要尽快具备的能力。

虽然中国大数据分析技术、云计算技术与国际先进水平处在同一起跑线上，但相对于研发实力、资金实力和应用水平更高的国际巨人，我们的企业还是有很大差距的。

以美国QRI公司为例。2015年6月我到这家以油气田技术服务为主营业务的公司考察，公司董事长和总经理南森·萨拉里博士告诉我，他们公司有一个由25位全世界石油、天然气行业和信息技术领域的泰斗级著名学者组成的技术指导委员会。这些学者有斯坦福大学地质储量计算大师、麻省理工学院云计算首席科学家、宾夕法尼亚大学致密气研究的首席专家等，他们为公司技术、业务决策提供大量的咨询建议。

他们以大数据分析技术为核心，围绕油气田地质储藏管理和勘探开发技术形成了五大核心业务优势：

一是具有世界领先的油气储量预测模型和方法；

二是具有世界领先的油气储量开发技术和风险规避方法；

三是具有独特优势的油气储量组合分析模型和方法；

四是具有复杂地质构造环境下钻井、完井最优化技术；

五是具有高质量、高效率的技术培训队伍。

QRI公司将他们的技术在美国、中东、墨西哥油气田广泛应用，收到了很好的效果。如在中东，QRI公司为沙特石油公司、中东石油公司和雪佛龙公司提供技术服务，它的技术被用在13个油田1900多口油井上，使油气产量提升了20%～40%。他们在美国得克萨斯州鹰滩页岩油气田利用大数据组合分析技术，将这个整装非常规油气田的8000多口油气井分为四大类，对每类油田分别采取不同的技术措施，使鹰滩油气田的生产成本、钻井速度、产量递减速度和油气产量等多项指标大大提升或改善。2009年QRI公司又进入了墨西哥油田四大产油区173个区块进行技术服务，同样取得了很好的增产降本的效果。

大数据分析技术将会随着“互联网+”的技术发展，同实体经济更加紧密地结合，不仅大大提升实体经济的创新能力、经营效率，而且还会催生一大批新的经营模式和新的经营业态。

[1]MDI是一种合成的化工材料，中文名为二苯基甲烷二异氰酸酯。——编者注

[2]1英尺=0.3048米。

[3]1立方英尺=0.0283168立方米。