医学管理：学科未来的品牌定位与成果

XUEKE PINPAI DINGWEI

医院所有的科室不可能齐头并进发展，科室不能试图收治所有的患者。医院学科的发展究竟是追求大而全还是追求专而精，医院应当根据所在区域的竞争对手、顾客需求和医院的自身状况来分析确定。医院学科发展的品牌与定位，不只是医院高层领导者需要深入探讨和思考的问题，科主任和护士长也应该主动分析和判断，真正站在一位院长的角度考虑学科的发展，用一名专科医院院长的战略思维和经营管理来带动一个学科的发展。

一家三级甲等医院的麻醉科副主任，通过竞聘当上了医院急救部的科主任。可能有人要问，麻醉科和急救部专业不对口，去干吗？麻醉科副主任在急救部最能发挥自己优势的就是气管插管，但是一年的业务量也不多。

正因为麻醉科的专业技术到了急救部不能发挥出优势，这位急救部主任就专心思考科室的经营管理。在急救部最常见的急救患者一般分为三类：急性中毒、创伤、其他的危急重症。通过3个月的统计和分析，这位急救部主任发现在严重多发创伤病人的救治过程中存在比较严重的问题。严重多发创伤病人送到急救部以后，急诊外科的轮值医生进行首诊接待，通常会邀请骨科、普外科、脑外科、胸外科、重症监护室等不同学科的专家参与会诊。但这些学科的专家不可能同一时间对患者进行会诊并讨论，都是根据自己学科的情况给出初步的诊断意见和治疗方案，而不是从如何有利于抢救病人生命的思路出发来确定一个综合的最佳方案。

当所有学科的医生会诊完以后，有相当比例的严重多发创伤病人不知应该收到哪个科室。如果遇上病人需要进行骨科、普外科、脑外科、胸外科等手术时，没有人来明确各学科进行手术治疗的优先顺序。

在这3个月的观察和分析过程中，就有两个严重多发创伤病人在等待会诊和手术的漫长时间里死亡。这让急救部主任陷入了思考，如何才能让严重多发创伤病人在第一时间里得到快速而优先的救治。

查阅了大量国内外关于严重多发创伤救治的文献和资料后，急救部主任找到了解决问题的办法，就是在急救部成立一体化的创伤救治中心。在一家三级甲等医院，想要把原来分散到不同学科收治的创伤病人集中到一个科室收治，这需要得到医院领导的认可和其他学科的支持。

从医学专家转身为管理专家，科主任和护士长需要在角色定位和思维方式方面进行转变。医学专家的特点是：以自己优秀的表现来证明自己的能力，专注于自己的专业技术发展，负责专业工作，有稳定的时间规划，强调自我的发展。而管理专家的特点是：以团队整体表现来证明自己的能力，关心每个人和人际关系，肩负工作任务及人际关系合作，弹性的时间规划，教导下属、自我成长。

急救部主任一边从专业技术的角度书写可行性报告，一边思考创伤救治中心的运营管理模式能够给医院带来什么样的社会效益和经济效益。(www.xing528.com)

近年这家医院病人大量增多，因此规模快速扩张，修建了外科住院大楼和门诊大楼。由于资金压力，门诊大楼由医院自筹资金修建，而外科大楼则由投资公司垫资修建，投资公司收取住院病人的床位费作为投资回报。

医院的门诊大楼约5万平方米，暂时还有部分闲置的房间。急救部主任从中找到了另一个说服医院领导的理由。如果在门诊大楼成立创伤救治中心，那中心病人的床位费用，将给医院带来一笔可观的收入。

急救部主任在院长办公会上，从提高严重多发创伤病人救治效果和给医院带来一定的经济效益两个角度做了详细的报告。但这个消息一传出，就引来了其他外科系统科室的一片反对声：在分科越来越细的三级甲等医院成立一个什么部位创伤都收、什么部位手术都做的科室，专业技术水平如何能得到保障？

急救部主任的回答是，成立创伤救治中心并非一个医生把所有部位的手术都做完，而是将不同学科的医生集中到同一个科室，根据病人的不同情况，建立联合会诊和共同作战的团队协作模式。

院长听取急救部主任的可行性报告后，非常认可他的创新管理理念和翔实的分析判断，认为这远远超出了一个科室主任的经营管理理念，完全是站在一个专科医院院长的角度来思考和规划的。经院长办公会决定，排除来自医院内部众多的非议，同意在急救部成立创伤救治中心，医院将从人力、财力和物力方面给予大力支持。同时也给出了3年的期限，如果中心在3年内能够发展起来，医院将继续给予支持，如果3年内没有取得预期的救治效果和社会经济效益，将会被撤销。

急救部主任马上立下了军令状，然后去其他学科游说一批硕士、博士来组成联合舰队。急救部主任与这些硕士、博士畅谈创伤救治中心的发展愿景和目标，同时告诉他们这是一个需要团队协作的全新医疗模式，通过大家的共同努力，会让大家的专业技术水平得到快速提高。

3年的时间，创伤救治中心从零开始，形成了院前急救—创伤救治—重症监护的一体化创伤救治模式。设置了创伤病床60张，创伤手术室4间，创伤重症监护病床40张，共有医务人员近200人，经济收入突破2亿。

医院的科主任和护士长从走向管理岗位的那一天开始，就要学会不要单纯迷恋自己精湛的专业技术水平，而是要思考学科未来的战略规划、品牌定位、患者来源、财务成果、医疗质量、团队协作、员工发展等。只有当科主任、护士长真正把一个科室当成专科医院，把自己当成专科医院的院长，学科才会有长足的发展。