为了明确管理权限以及主要业务流程，大型企业，特别是集团型企业需要制定权限手册，权限手册是流程管理的基础和参考依据，它界定了全集团各部门、集团本部和子企业的管控关系。
权限手册设定每一项主要业务流程的活动权限，权限一共分为以下五种。
1）发起
发起指业务需求的发起人或经办人，一般情况下，发起人不仅要提出需要进行的某项工作事项，而且要提出初步解决方案，或根据集团管理的要求编制相关文件。
2）咨询
一般指提案或审核事项的协办部门，基于职责对某一方面或某一环节的具体工作提出意见或建议，并不参与具体审核。
3）审核
审核指对制度、方案或计划从内容、形式上进行审阅并提出意见的过程，有待后一环节决定。
4）批准
批准指对某一类事项做出最终决定，对执行结果负全责。一般指审批事由的最高管理者或专业小组，负责对审批事由具体内容的审查、批示（审批后的事项按审批意见予以执行）。
5）备案或抄送(www.xing528.com)
备案或抄送指决定或文件下发时，须让相关岗位知悉或报备，以便备查。
RT 集团总部与下属子集团之间采取的是以战略型管控为主的管控模式，集团总部和子集团权责划分上坚持如下指导思想：基于“战略型管控”模式的集分权指导思想，集团本部是战略投资决策中心、运营监控中心和支撑服务中心，子集团是利润实现主体、项目实施主体和人才培养主体。集团本部在实现有效管控的前提下尊重各经营主体的自主性，充分调动各层级人员的工作积极性和主观能动性。具体权限划分遵循如下原则。
（1）战略、投资、财务、人力资源、行政、品牌等重要策划和监督管理权责集中，日常执行工作权责下放。
（2）对那些经营风险大、对集团的业绩、品牌影响大的业务管理权责集中，经营风险小的业务管理权责下放。
（3）对于履行期限长的权责集中管理，履行期限短或需要快速决策的权责下放。
表2-2是RT 集团的《权限手册》中财务管理部分节选，供读者参阅。
表2-2 RT 集团本部与子集团权限表（财务管理）
续表
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