如何提升员工个体能力：重视人性，建立知识管理机制

组织能力微观上是由个体能力组成的。员工个体的能力是组织能力的基础。

个体的能力是由招聘、培训、实践等逐渐提升的。

关于招聘的误区与建议：

招聘不可能一次到位；招聘应该是长期的过程；

招聘不可能完全满足公司对人才能力的需要，还要靠招聘后的能力提升；

招聘的方式必须是多元的，除了常规的招聘渠道，比如几个常用的招聘网站以外，还可以号召员工举荐；关键岗位还可以请猎头推荐；

真正又有能力又忠诚可靠的员工，大都是自己培养出来的；

挖人是没有办法的办法；

员工的流动是正常的，关键是看流动的是哪些人；没有人员流动的企业通常也不会有什么活力；

不要太相信人力资源或者某个人的眼光，避免招聘上的晕轮效应与主观偏好，人才组成在性格特质上要有些差异才好，完美团队不光是能力组合，更需要性格多样化；

新人的意愿、理想与价值观往往比刚开始体现出的能力重要；

有能力的往往有性格，这就是老板胸怀的用处。

关于培训的误区与建议：

不要夸大一两次培训的作用；不要低估持续培训的作用；

不要迷信权威，更不要盲目跟风；

培训必须有针对性，以解决问题为导向；

培训要有系统性，要有跟踪，考量学以致用的效果；(www.xing528.com)

员工如果没有学习的意愿，培训只是把油倒到水里；

不要把入职培训当成培训，那是最基础的热身而已；

外面请的老师常常只能开拓视野；内部讲师讲的东西对做事更有帮助；

最重要的培训师，一定是企业内部的管理者与优秀员工；

重要的是实践检验过的知识与方法，否则，贻害无穷；

用培训+研讨的方式，比单纯开会解决问题效率高得多；

优秀的管理者都是培训师，优秀的企业家更是如此。

关于内部实践及员工能力传承的误区与建议：

员工的培训及能力传承体系建立起来的话，会大大降低对招聘的依赖度，也会让企业的发展更为稳健；

员工的工作能力，大都是在实践中得来的；

员工工作实践的总结，往往比培训更有价值；

优秀的老员工最有价值的，不是他产出的“鱼”，而是让他产生业绩的“渔”；

老员工没有将经验能力无偿分享给新人的义务，必须设立某种机制；计划经济时代师傅带徒弟的方式值得借鉴；

会存在有的老员工愿意无私分享个人经验的情况，但是，这种依赖“好人”的方式，不会持久有效。只有尊重人性，设立制度，才是长久之道；

管理层带新人是职责，这个无须解释；但管理层未必是工作能力最强的那个；

最安全的，是建立某种机制甚至机构，把优秀员工的能力沉淀下来，进行系统的知识管理，将个人能力沉淀为组织能力，这是最好的办法。